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矿 业 并购案例分析 全球 经济 危机 给 中国企业带 来影响同 时也带来机遇 ,特别是对于 出征国 际矿业 市场不久的中国 矿业 企业尤其如此。越来越多的迹象表 明，中国企业海外能源 矿产 并购开始升温。来自投中集 团最新的数 据 显示，2012 年 1 月至今，中国能源 矿产 海外并 购案例共 10 起，其中 仅 1 月单月宣布并 购 的企业就达 8 家，吉林吉恩镍业股份有限公司、 中国石油、中石化、中国黄金、中 国中化等国内大型公司都位列其中。 另一方面，中国企 业海外并 购规模也不容小 视 。2012 年 1 月，中国并 购 市场共完成 53 起并 购 交易，披露金 额 的有 43 起，交易 总金 额为 30.13 亿美元，平均每起案例 资金规模 约 7008 万美元。其中，中国企 业海外并 购规 模较大，并购金额 占所披露金 额 的 52.4%。 一、 矿 产并购案 例 案例 一 ：首钢在秘鲁的风雨历程 1992年，秘鲁政府决定把 长期亏损 的国 营企业秘鲁铁矿 私有化。 在秘 鲁铁矿 的国 际招标 中，首钢 以 1.2 亿美元投得 该标 ，收购 了秘鲁 铁矿 公司 98.4%的股份，获得马科纳矿 区 670.7 平方公里内所有 矿产 资源的无限期开 发和利用 权 。 老牌国有企 业 出海以后，也要有一个熟悉水性 的过程。第一个吃 螃蟹的首 钢在秘 鲁呛的第一口水，就是投 标时 出价过 高带来的 债务负 担。由于前期调研不足，首钢对秘鲁政府的意愿并不清楚， 对参与投 标 的其他几个 竞争对手也不了解，在投 标 中一下子就 开出了 1.2 亿美 元的高价。事后他 们才知道，这个价格 远远 高出秘 鲁政府的 标底，也 大大高出其他 对手的出价。这笔投 资的本息，要用秘鲁铁矿 每年 卖铁 矿石的收入来 偿还 。以后很多 年 中，首钢秘铁长 期存在 贷款规模过大、 偿付能力偏低、每年支付 银行的财务费 用过 高等 问题 。尽管首钢秘铁 大部分年份都有 赢余，但扣除需付 银行债务 的本息后 ，就始终难 以摆 脱亏损 困境。为此，首钢秘 铁采取了 许多办法清 还债务 ，直到2002 年， 其银行贷款余 额才压缩 到 1000 万美元以下。 从进入秘 鲁铁矿 开始，首钢就被各种名目的 罢工示威所困 扰 ，频 繁的 劳资纠纷 曾一度令秘 鲁铁矿处 于半死不活的状 态 。每年三四月份， 首钢秘鲁铁矿 公司都要集中精力 应对矿业 工会的 强势 。每次费尽心力 解决完 问题后，又面临下一波威 胁 。而每次罢工的目的几乎都是 涨工 资 、加福利。据不完全统计 ，矿工罢工给秘鲁铁矿 公司 带来的日平均 损 失在 100-200 万元不等。仅 2004 年的 罢工事件，给秘鲁铁矿 造成 直接 经济损 失达 500 多万美元。 此外，秘鲁铁矿 的人事管理 问题也曾困 扰首钢 多年。进入秘 鲁铁 矿之初，首钢试图 在秘 鲁 引入国内管理体系，利用中方人 员进 行企 业 管理。首钢最多 时曾向秘鲁铁矿 派驻 的中方管理人 员达 180 多名，其 中一些人把国内 的矛盾也 带到国外 ，不但没有帮助解决海外公司的 经 营 困难 ，反而带去了很多内部 问题 。之后，手刚开始采用 本土化 经营 的策略，更多地雇佣当地管理人 员，经过 努力，目前首钢秘铁 的中方 管理人 员 已经精简到 20 多人。 在国 际矿业并购 的过程中，传统的中国式 思维往往是并购成功的 重大 障碍。中国社会历来以权力为 中心 ，许 多企业的成功 得益于权力 的庇护 ；如果 在走出 国门的时候依然套用既 有经验 ，就难免会碰 壁 。 由于法 治的不完善 和政策的不稳定，国内很 多企业并不是一步步 稳健 地成 长 的，而是靠着特殊的机 遇迅速 壮大的；如果 在走 出国 门的时候 依然 抱着毕其功于 一役的心态 ，往往会碰得头破血流 。经过多年海外 并购 的试水，目前，对于很多大 型企业来讲 ，在海外的资本投入和经 营管理 已经不再算 是挑战，而在一个陌生 的国家如何 以当地人能够接 受的 思维和处事方 式处理好劳资关系 、搞好政府 公关，才是真正 的难 点所在 。只有摆脱夜郎自大和妄 自菲薄 的心理，以国际化的 思维去审 视矿 业 并购，进而用对方欢迎和接受的方 式去进 行交往、谈判以及并 购后 的整合，才能使企 业 的海外并购