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【MBA教学案例】富士康的员工与组织关系 一、强势的管理风格使郭台铭在富士康拥有绝对的权威 “独裁为公”是郭台铭最核心的领导理念。郭台铭认为，“民主是最没有效率的管理。民主是种气氛，让大家都能沟通。但是在成长快速的企业里，领袖应该带着霸气。”与其把时间和精力浪费在民主的讨论上，不如由负责任的领导人单独决策。 二、富士康的内地工厂实行特殊管理 对于底层员工，郭台铭认为最重要的就是纪律，郭台铭曾表示，“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”。早期富士康新进员工是需要先进行军训啊，现在有些厂区因为订单时间紧，已经取消了军训项目。富士康的“特殊”管理①：生产线上没凳子，除少数员工外，一般操作工都必须连续12个小时站立着干活，不得说话；富士康还指定了“限制加班时间”的措施，每人按不同级别有不同的加班时间，超过部分算义务加班；每天下班，无论有没有货车经过，工人们必须进入厂区的“人行道”走回宿舍，不能乱窜；下班后谁忘记拔掉计算机插头，罚款1000元；如果因工作需要调换部门，职员的电脑将被拆开三次，检查机型内外的编码是否匹配；公司的大部分会议都在休息时间召开，如周末或者晚上下班，有时一开就是3到4个小时，如果不去一律按照旷工处理；管理部门规定，严禁任何员工携带笔记本电脑、MP3、U盘等进入厂区；在公司内部组织了一次非自愿捐献骨髓活动，公司的一个副总亲自披挂上阵成立专案组，一些员工甚至不上班也要去验，原来是富士康的一位高层亲戚得了血癌。 公司内部将来自集团的命令叫做“军令”，“军令”需在24小时内传达给最底层的员工。事业群主管会下去抽查，发现员工不知情，就会追究上一级主管的责任；“军令”在中层尚能畅通无阻，再向下传递就有滞涩感。特别是组长、线长的管理行为往往不易控制，他们有自己的生产安排任务，本身也着急，有时候下属不听话，他一急就口不择言骂人。线组长管理责任大，可管理能力不够，这是制造业普遍存在的问题。但富士康集团扩张太快，90%以上的线组长是从普工中提拔出来的，只不过比普工进厂早一两年，订单压力之下，他们哪有时间琢磨管理技巧。普通员工的感受往往是，得到的激励少，受到的惩戒多。一位线长的苦恼是，生产量高时，平均每天生产十几个机种，每片板上几百个点，每个点都需目检人员确认，连续多个小时同一动作，流出不良品的状况难以杜绝，所以几乎每天都有员工记过。该线长受专理、课长的要求惩罚这些员工，但想起入厂三年半来，从未给部下记嘉奖。② 由于富士康企业文化里过分推崇“铁的纪律”，下级不敢质疑上级，他们能做的只有：将任务分解，向自己的下级下达新的指示。一旦基层员工出现失误或差错，问题则会迅速从基层传导至高层。在富士康，多个部门每天都有着早会、晚会的制度，他们的任务就是——及时通报工作进展、发现不足、立即纠正。例如，某车间生产HP打印机的某一部件，若某天该车间的产量或者良品率下降，不出几个小时，公司的高层都会知道这个小车间的秘密。紧随其后，高层马上召集会议、寻找对策，指示层层下达，压力被传导到这个车间。 一位在富士康负责交货管制岗位的前员工说，富士康的压力传导机制是单向、递增的，若基层员工出了差错，其主管的做法通常是限时要员工整改，而很少会设法与员工一起解决，而压力全都集中在基层员工身上。压力就是这样产生的，更重要的是，因为感受不到来自主管的支持(只能感受到指责)，“有种被抛弃的感觉”。所以，当一个弱小的个体，面对庞大的公司的重压，任何一个微小的“问题”都能成为压垮员工的“最后一根稻草”。 同住一个宿舍的10个舍友，彼此几乎没有交流，叫不上对方的名字，也无人关心你来自哪里。甚至有人病卧在床，也鲜有人问候一句——在富士康的基层普工宿舍，这并非是个特例，而是普遍存在的现象。人们不禁要问：是什么原因，让这些正值青春年少、活泼好动的年轻人变得如此冷漠？两个人上班的地方可能相距数里，再加上人员流动性过大，所以床铺的主人也经常轮换。一间约30平方米的空间，分上下两铺，简单的凉席，再加上一床自购的被褥，这就是一个富士康基层普工的“窝”。通常而言，富士康员工的宿舍一般住8人，面积稍大的住10到12人。他们来自天南地北，虽然同住一问宿舍，虽然同是20岁上下的年轻人，可自己的舍友是谁，多数人并不清楚。因为，宿舍的工友们是按照录用的先后随机分配的，然后各个新员工再被分配到不同的部门。也就是说，虽然同住在一起，可是当你晚上回到宿舍去睡觉的时候，那些上夜班的工友已经离开了宿舍；即使与你一起上白班的舍友，你们也可能分在不同的事业群(相当于公司)，两个人上班的地方可能相距数里，因此鲜有机会交流。再加上富士康人员流动性过大，几乎每天都有人离职，每天也有新人进厂，所以，床铺的主人也经常轮换。一位开冲床的富士康一线员工称，他上班的时候，每天10多个小时站着操作机器，“刚开始前半个月，双腿酸痛，简直