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【MBA教学案例】伊利集团 ——中国乳业领跑者（五） （二）全链创新 身为一名出色的“产业价值链组织者”，伊利的角色定位和产业要求决定了其创新特色，即整个产业价值链的创新。全价值链创新作为一种基于企业价值网络来考虑整合创新资源的全新的创新模式，包括企业内部价值链创新和企业外部价值链创新两个方面。企业内部价值链创新是通过整合企业研发、制造、采购、营销、财务等部门的创新资源，以便实现降低产品成本或使产品差异化等创新目标。企业外部价值链创新则是指通过对供应商、客户、竞争对手、潜在进入者以及大学、科研院所等的创新资源进行有效整合，来提高企业自主创新能力、加快创新速度和降低创新风险。 2014年，IBM中国开发中心携手合作伙伴共同以协作创新模式构建的“IBM合作伙伴联合创新中心”，给伊利提供了“全链创新”的极好参考。紧跟国际先进的创新发展模式，2016年，伊利对外发布了“全链创新”战略，在中国乳业企业中率先建立起了贯穿全产业链的创新发展体系：在创新思维的指导下，以消费者需求为导向，深化管理创新，建立起覆盖上、中、下游全产业链的创新体系。其真正意义在于，产业链上的所有相关方，包括消费者和产业链合作伙伴都可以共享创新价值，让创新真正成为助推企业可持续发展的核心动力。 在产业链上游，伊利运用创新理念提升奶源建设和基础研发水平。无论技术培训、资金帮扶还是牧场管理培训，伊利为奶农提供了具有创新意义的全方位服务。伊利于2016年9月23日，成立了“牧场合作伙伴发展学院”“供应商发展学院”“经销商发展学院”三大发展学院，为合作伙伴提供了学习和分享的平台，帮助他们提升发展理念和运营水平，形成服务全产业链的体系?。在研发方面，伊利通过积极建立智能工厂，以信息化系统实现从研发、成本管控、品质保障到产品流通全过程的数据挖掘与分析，敏锐地捕捉生产制造环节的食品安全风险，使食品安全链条变得可视化、可数据化。 在产业链中游，从生产、加工到流通，伊利与国内顶尖科研机构及荷兰、法国、美国等乳业科研单位和企业合作，积极建立智能工厂。在生产设备上，伊利务求领先世界一流水平，而且与科研院所建立了中国第一个“乳业研究院”，与国家知识产权局合作开发了中国第一个乳业专利信息平台，技术创新极大地促进了伊利本源性创新的能力。 在产业链下游，伊利运用互联网思维与手段，深入洞察消费者的多样化需求，创造更多新型业务形态和营销手段，持续为消费者提供便捷的消费体验和细致的互动体验。以对消费者的深入分析为基础，伊利又从下游回溯到上游，以“创造顾客”的思维为导向开发新产品。以消费者需求为驱动，反馈到最初的研发环节，以市场需求刺激研发创新，从而伊利形成了一个从上游至下游，再由下游回溯到上游的完整产业价值链闭环。 五、国际化战略领跑中国乳业发展 张剑秋这样描述伊利的国际化：“按照伊利来讲，国际化之路我们其实就是用世界最优质的资源来服务消费者，眼前我们服务是中国消费者，未来我们肯定会服务世界上不同的一些消费者，伊利为此把握住了两个环节，一个就是整合自然资源，还有就是整合智慧资源。” 2008年乳业危机后，国内乳业成本持续增加，在企业转向寻求国外乳源的同时，推动了与国际市场接轨的进程。随着中国“十三五规划”“一带一路”政策的发展推进，伊利在战略创新上主张实施“走出去，再回来”的发展模式，即通过“走出去”建立生产基地和研发中心，进而将国外的产品和科研成果回流到国内，用于更好地服务国内消费者，同时实现国内产业的转型升级、跨越发展。这一策略，核心是要到国外抢占两个制高点：一个是原料，一个是科研。同时，这也即是伊利“全球织网”战略格局的重要展开方式。 （一）自然和智慧资源的整合 伊利落实“走出去，再回来”?这一反式创新理念，在海外设厂、搭建全球产业链、建立全球研发体系，充分整合海外优质自然资源和智慧资源，然后投入到伊利产品生产和研发当中，为中国市场的消费者提供更优质的服务。伊利从中发现海外优质资源整合的必要性，开始寻求国外的合作商。 以新西兰为例，终年温和湿润，拥有自然优势，新西兰的土壤肥沃、牧草茂盛、牧场辽阔、空气清新，采取放养的模式饲养奶牛，不仅天然健康还减少了饲养区域的管理成本以及大量的人工成本，位于南半球的新西兰，还可以与国内冬季产奶量不足的形势互补。加上饮食习惯的差异，国外对奶酪的需求量大，在生产奶酪时会产生大量的乳清蛋白等副产品，国内乳业则不行，而这些副产品正是婴儿配方奶粉的主要成分，因此国内直到现在在生产奶粉时还依赖国外乳源。再有国内乳业起步晚，国外某些乳业技术要比国内先进，要让国内乳业品牌更有能力对抗海外品牌，就有利用海外技术的必要。 随着中国与越来越多的国家签署贸易协议，伊利开始在全球范围内建立标准化牧场，2012年在新西兰投资32亿元，建成全球一级化最大的乳业基地——大洋洲乳业生产基地，利用海