三星的竞争力究竟是什么？.pdfVIP

三星的竞争力究究竟竟是是什什么？ 力究竟是什么 在日本，对于急速成长的韩国三星电子和 LG 电子认为其“单纯的模仿日本的产品， 然后以低价格出售”的人还有很多。他们对于三星还抱有“亚洲二流制造商”这种先入观。 那么三星的竞争力到底是什么?如果非要刨根到底的话，三星和 LG 的快速成长的原因， 一定不是单纯的模仿日本，而应当是放弃对日本的模仿，走上了自己独有的道路。 放弃追随日本开开拓拓新新兴兴市市场 本开拓新兴兴市场 毋庸置疑，在 1990 年代初期，三星公司的战略是追赶日本企业制造与日本企业相近 的产品，然后以比日本产品低 2 至 3 成价格销售。但是在全球化竞争时代到来前，三星集 团的李健熙会长考虑到如果继续这样一味地模仿日本企业今后将会很难在世界市场立足。 1993 年李健熙会长着手了以“除了妻子和孩子以外全部都要更换”这样的话一样的大型改 革。笔者接受李会长的“请帮助我一起改革”这样的邀请也是在那一年。之前笔者从 1994 年到 2003 年为止大约 10 年间一直担任三星电子的常务，置身在使集团企业脱胎换骨的改 革涡流之中。 加速三星对危机意识和变化决断的是第一次接触到 “温水煮青蛙化的日本企业”和 被称之为“朝鲜战争以来最大的国难”的 1997 年“IMF 危机”。这个时候作为第二大财团 的三星集团为了避免“财团解体”，集团的成员公司数从 140 家缩减到 83 家，员工数从 16 万人减少到 11 万 5000 人，裁员约 4 万 5000 人，危机意识也深深地浸透到各个员工的 内心。 李会长放弃追随日本的背景是在 1990 年代初的泡沫经济崩溃以后，日本经济进入了 被称之为“失去的 10 年”这样的长期低迷时期。彼时的李会长对于“就这样一直模仿日 本制造业，不就是重蹈覆辙吗?”这样的担心越发的强烈。另一方面当时的三星基本谈不 上技术能力、消费者也有一种“便宜没好货”的观念。另外就算在先进国家也没有和日本 企业竞争就一定可以赢的信心。 就在那个时候李会长宣布了“不和日本竞争，选择人口多，国内生产总值(GDP)以 5% 以上成长的新兴市场”的指令。结果进入选择范围的就是中国、印度、俄罗斯、巴西这四 个国家。现在被称之为金砖五国“BRICs”的其中四个国家。 不同的地域制造不同的产品、一跃跃成为世界著界 名品名品牌 制造同的 一跃成为世界著名品牌 在那个时期，三星根据地区的不同，对每个地区需要怎样的功能不需要怎样的功能都 会进行详细的调查。例如，日本的移动电话，搭载着现在也还有很多日本人都不能熟练使 用的功能。但是在非洲地区别说这些各种各样的功能，即使是短信也用不上。这对于那些 使用的人而言不过是浪费而已。因此在非洲地区把那些高端的功能全部取消，价格也下降 了很多。 相反来说，根据地区不同，内置一些其它区域的手机里没有的功能的情况也是有的。 这不仅是三星，还有 LG 的产品也是，特别是在伊斯兰区域里标识麦加圣地的方位、一天 5 次的礼拜闹钟、内置可兰经的音乐等功能的电话在那里非常受欢迎。这种手机在当地抢占 了压倒性的市场份额，甚至可以说是手机的代名词。 三星电子还制造了”带钥匙的“冰箱。在印度人们喜欢带钥匙的冰箱的原因是很多家 庭都会雇女佣、另外很多家庭都会养猴子。 带钥匙的冰箱 面向印度的带钥匙冰箱、面向中国农村地区的可以洗土豆的洗衣机、面向东南亚的有 杀虫效果的空调等等，根据国家和地区制造不同的产品，而不仅限于移动电话。无论在哪 个国家和地区都要严格的选择需要的功能，价格需要符合当地人的消费水平。收集当地的 信息确定产品的开发，这样一样三星和 LG 不仅在新兴国家取得了长足的发展，在欧美国 家的份额也在不断的增长。例如以红酒杯为主题的三星液晶电视的定价比日本产品高 2至 3 成，但因其重视设计在法国和意大利获得了很高的评价、在当地市场销量不俗。 红酒杯为主题设计的液晶电视 三星的跃进确实是惊人的。在 2012年超薄电视、智能手机、锂电池、移动终端、