人力资源管理第8章.pptxVIP

第七章 绩效管理;主要内容;一、绩效管理概述;绩效的含义（1）;绩效的含义（2）;绩效的含义（3）;绩效的特点;一、绩效管理概述; 二、绩效管理的概念;如何理解绩效管理;绩效管理的目的;绩效管理的作用、责任和实施;绩效管理的意义;;绩效管理与人力资源其他职能的关系（2）;绩效考核在绩效管理中的地位与作用;绩效考核的实施 1．明确组织的战略和目标 2．制定各部门的具体目标，甚至落实到每一个岗位 3．制定行动措施，并定期检查和调整 4．绩效辅导：不能“批发”经营目标。没有 不合格的下属，只有不合格的上司。 5．绩效评估，也就是以往所说的考核。 6．员工培训和发展计划;绩效管理的具体操作流程;;;2、绩效管理和绩效考核的区别;一、绩效管理概述;;主要内容;案例分析;案例分析;案例分析;案例分析;案例分析;二、绩效管理实施过程;绩效计划与目标;绩效目标——内容与标准;绩效考核的内容;考核内容分类（ＢＳＣ）;绩效目标的原则:;二、绩效管理实施过程;绩效沟通与控制;绩效持续沟通;二、绩效管理实施过程;绩效考核;考核的信息源与360°考核; 排序法 图尺度评价法（评级量表法） 关键事件法 行为锚定等级评价法;绩效评价中存在的问题;二、绩效管理实施过程;绩效考核评价;绩效考核评价;影响绩效考核结果的因素; 绩效沟通：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（?面谈） 激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（?薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）;绩效沟通的功能;工作绩效评价面谈;如何准备绩效面谈;如何进行工作绩效评价面谈;如何对待具有防御心理的下属;如何批评下属;如何确保面谈会促进工作绩效的改善;绩效考评结果的应用;;主要内容;三、绩效考核的技术方法;排序法;排序法;三、绩效考核的技术方法;行为观察量表(BOS);三、绩效考核的技术方法;关键事件法;关键事件记录的注意事项;优点 努力排除主观因素的影响 考核结果建立在行为和结果基础之上 可根据考核结果明确改进方向 缺点 工作量大 加减分项目及幅度确定较难;三、绩效考核的技术方法; 综合了关键事件法和行为评等法的长处，避免其短处。 每个职务的每个考评维度都有一个评分量表 典型的行为描述确定分数等级 使被考核者看到明确的改进目标;行为锚定等级评价法步骤;优点 使考核结果比较客观、公正 使被考核者看到明确的改进目标 缺点 考核方法的设计成本非常高 可参照行为的有限性;主要内容;四、绩效考核的三种模式;360°考核;360°考核的建议;四、绩效考核的三种模式;目标管理定义及与绩效考核的关系;;目标设定的SMART原则;设定关键考核指标（KPI）;四、绩效考核的三种模式;综合平衡计分卡的指标设计;指标设计强调“平衡”;案例分析：绩效管理不灵，缺了哪几招; 林经理说，他之前也看了不少绩效考核的书，学着去制定绩效管理体系，主要包括制定工作计划、开展工作追踪、实施绩效考核、考核结果反馈、考核结果运用等几个部分。尽管很多方法跟书上讲的一样，但是效果却不是书上说的那样。 　　 首先表现在员工的主动离职率出现较大幅度的提高，从中层管理人员到基层员工对绩效管理的负面情绪不断增多，多次出现员工对管理人员的投诉。 　　 一销售办事处的主任王涛还给林先生发了个邮件，说“公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考核来考核去，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑？不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。” ; 林先生下去了解情况，才知道问题真不少。一次刚巧碰到王涛收回每位员工的自评，开始给每位员工打分，5~10分随便填写，也没个根据。 　　 在研发部，林先生又看到总经理老李正在填分，“我这一落笔，不但关系到面子，而且关系到票子。”老李看起来很认真。小李的各项指标都是满分，林先生很好奇，老李认真地说：小李新婚，为了赶项目进度，蜜月刚刚过了两天就回来工作了，多不容易啊，所以都填上了满分。而问小赵为何分数不高，老李皱了皱眉头说：小赵通常都是留守在公司里，很少出差，也不是很清楚他在公司里都干了些什么。记得小赵刚来的时候，有一回在客户的机房值班时玩电脑游戏，被领导逮住了，弄得自己也没面子。想到这里，老李把小赵在“责任感”这一栏的得分改成了3分……林先生傻眼了，这不是主观臆断么？ 林先生很不高兴，跑到人力资源部，问他们存在那么多问题，为何还隐瞒不报，人力资源部负责人也很为难：“我们想在考核表上加些内容，让考核更方便操作，但是跟各部门经理沟通，他们都认为这是人力资源部的事，他们只是配合，工作做不下去。” ;案例分析; 第