沃尔玛管理案例分析.docx

倡导低 成本、低费用结构、低 价格 、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？ 沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价” 法则。 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿 1962 年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年， 山姆对其商店的定位是中下阶层， 主要经营 服装 、饮食以及各种日常用品， 最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始 终没有变。 “女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条 0.8 美元，售价 1.2 美元。如果降到每条 1 美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出 3 倍的货，从而增加 1 /3 的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？ 会员制下的“薄利多销” 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。 在未开业前， 需进行艰苦的招募会员工作。 但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。 “我们的会员制与其他的会员制不同， 在我们这里办卡不需要交费。 只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你， 如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量， 你就会成为我们的目标客户。 ”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、 确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用， 容易迎合一般市民的好奇和趋新心理， 由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。 同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 商品组合上的“二八原则” 沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、 周转速度快、 购买频次多的中档商品为主， 适度兼顾高低档商品。 商品销售量大、 周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（ 1.7%左右，而行业平均 5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向 生产 厂家收取商品上架费、 商品折扣、 年底所退佣金及资金占用费等所取得的 收益 。 沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用 20%的主力消费 产品 创造 80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。 例如山姆会员店向消费者提供 “一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全， 商品品种大约在 3-6 万种左右，而且 50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而 深，商品品种大约在 8 万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅； 购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。 从供应商那里为顾客争取利益 沃尔玛始终贯彻 “从供应商那里为顾客争取利益” 的采购 原则。 首先是对供应商进行资质认证。 从供应商的生产规模、 资金实力、 技术条件、 产品 质量、资信状况、 付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。 其次是采购业务洽谈。 在采购业务洽谈过程中， 采取规范化、 标准化的谈判业务程序。第一， 谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈 判主战场， 对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高， 规避商务谈判风险，防止业务员的 投机主义行为。 第二， 谈判内容标准化。 按公司规定的 《产品采购谈判格式》 要求进行谈判。譬如，商品属性、产 品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付 款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品 促销 配合、促销费用分摊等相关内容。 再次是对供应商 管理 实行 战略 合作伙伴式的运行模式， 即把供应商的生产成本、 技术研发、 管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。 通过计算机数据库把沃尔玛所有商店 的库存信息、销售信息、 产品价格信息、 客户反馈信息、 内部经营 计划 信息等与供应商进行 共享， 从而降低了外部市场的交易成本， 同时通过及时市场信息反馈， 保证了产品质量和 创新速度。 由于沃尔玛公司与生产 企业 直接挂钩，大量集中采购、配送，既减少了中间环节， 又降低了进货成本。因此沃尔玛购物广场销售的商品，比其他商店的同类商品一般要便宜 1 0%左右。 在供应商把商品送到配送中心后， 公司的检验部门还要运用多种技术手段， 对商品质量进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入商店，影响整个公司的声誉。 不停留送货 沃尔玛的全球采购战略、 物流 配送系统、 人力 资源管理、 天天平价策略在零售业都是可圈可点的经典案例。 沃尔玛利用信息技术整合优势资源， 将信息技术战略与传统物流整 合，打造出独具特色的 物流体