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与核心技术操作;我们的信念和追求;第一部分;中国企业人力资源管理现状;目前中国企业人力资源管理制度核心价值导向;中国企业人力资源管理现实选择;传统积淀;关于人力资源管理的几个观念;现代企业HRM目标;激活人;现代HR部门的定位与管理理念 定位 1、研究、指导 2、经营 3、具体操作执行 现代HRM的理念 认识人、尊重人、以人为本 ;现代HRM的内涵：系统管理人;现代HRM的内涵：系统管理人;HRDM的新准则 ;一流企业人力资源管理系统;一流企业人力资源管理系统解释;一流企业人力资源管理系统解释;HRM机制保证;HRM体系构建的目标;中国企业HRDM核心体系理解;关于人力资源管理制度构建中几对观念的思考; 绩效考核;人力资源管理制度体系理解;第二部分;以岗位为核心的HRM理解;何时需要实施工作分析;岗位分析的两大前提;总裁;岗位分析中的几个概念;岗位分析中的几个概念;岗位分析的程序;岗位分析应收集的信息（6W2H）;岗位信息收集方法;工作信息真实性控制程序;岗位分析调查表填写一般要求;岗位分析调查表填写应注意的问题;岗位分析结果及关系;适合中国企业特点岗位设置方案;适合中国企业特点岗位设置方案;适合中国企业特点岗位设置方案;适合中国企业特点岗位设置方案;岗位描述要求;岗位描述书的条目定义;岗位评价概述;为什么要进行岗位评价;岗位评价的原则;岗位评价的基础;岗位评估小组的职责;岗位评价方法;瑞士资源集团(CRG) 岗位评价因素 ;;;美国Hay Group的职位评价系统 ;我们设计的岗位评价工具;我们设计的岗位评价因素;岗位评价因素举例;岗位评价流程;岗位评价需注意;第三部分;绩效及其考评的理解;绩效考核做什么 —— 4W的本质;绩效考核的发展;绩效管理体系设计两大前提;绩效管理中需要解决的两大核心问题;实施绩效管理的意义;实施了绩效管理的公司会怎样;重视企业绩效改善的关键环节;重视企业绩效改善的关键环节;建立一个高效率工作环境标准;绩效管理——保证成功的因素;绩效认同 Performance Agreement;案例一某电信服务公司的绩效考评;案例二某金融保险公司的绩效考评;某金融保险公司的绩效考评表;案例启???;目标管理的原则;SMART原则;目标体系图;目标分解表述;关键工作目标及测量（分公司经理（直销））;目标报告考评制度——操作流程;KPI设计方法——绩效指标图示法;KPI设计方法 ——问卷调查法;关键业绩指标提炼示例;绩效考核标准的编制;考评标准举例;绩效标准编制示例;绩效标准编制示例;绩效考核方法;使命/远景/价值;;平衡记分卡与各绩效指标的联系;某公司应用平衡记分卡的KPI举例;某公司应用平衡记分卡的指标举例;绩效管理的程序;沟通（COMMUNICATE）的黄金原则;绩效辅导的基本模型;;第四部分;诊断薪酬方案的四大问题;薪酬管理的良性循环;广义薪酬的内容;薪酬的构成;影响薪酬的因素;薪资水平的选择;薪酬系统设计的基本原则;薪酬模式选择依据——薪酬四方图;三种薪酬模型的比较;企业典型职位薪酬趋势;不同职位员工的薪酬体系 ;销售人员的薪酬模型;生产人员薪酬模型;经营者年薪模型;管理人员的薪酬模型 ;某大型商场钟点工的薪酬模型;科技人员的薪酬模型;项目经理的薪酬模型;第五部分;人力资源管理职能定位——Dave Ulrich 的《人力资源冠军》;战略伙伴：把企业业务发展目标变成人力资源部门的具体行动;;HR管理者应具备的素质;将对的事情做对 ——杰出管理者的行事原则;美国最优秀企业经理人所共有的10大特点;中国成功管理者的忠告;结束语