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全面预算管理体系;;;全面预算管理发展历程 预算与全面预算管理概述 预算管理在企业管理中的作用 实施预算管理体系的基本条件;行业;我国对实施全面预算管理有需求的企业;;;预算与全面预算管理概述;;预算管理在企业管理中的作用;预算与计划/预测;预算与财务;两种财务系统;… …;关键指标是否完成预算 预算差异对企业价值的影响;收入计划是否完成 利润目标是否达到 每一元收入所负担的变动支出 预算差异的原因与影响;重点费用是否在预算之内 费用支出的分配是否合理;实施预算管理应具备的基本条件;;实施预算管理应具备的基本条件;全面预算管理的 组织体系、职责分工、信息系统等支持平台;;转变观念、强调责任中心的预算管理责任与职能 组织是职能的载体，有些企业为强调预算管理，设置了预算管理组织，冀望通过预算管理组织将预算编制、执行、反馈的过程管理起来。 但是，由于观念上的偏差，预算管理组织游离于现行的责任中心之外，责任中心与预算组织并未合一，使得预算管理责任落在并没有经营责任与权力的预算组织身上。相反，责任中心将预算看作额外的工作而没有看作是责任中心经营工作的一部分。 因此，预算的编制与执行过程往往存在较大的偏差。;预算办公室;预算的方法;;预算的方法;预算的方法;资本预算是对受益期超过一年的资本性投资的分析、筛选、计划过程;次年1－3月;预算的目标;;预算报表体系; 预算管理委员会;;利 润 总 额;初步成效;预算项目分级管理;实施策略：差异化预算编制方法 采用逐步完善的预算编制思路，对于重要性不同的预算项目采用详尽程度不同的编制方法，减轻预算编制的总工作量，调整编制工作重心，引导预算编制人员关注重点项目，并在此过程中逐步学习标准预算编制方法，理解预算编制、预算管理的内涵。;实施策略：差异化预算控制方法 预算的执行与控制方法直接影响业务部门及管理部门的运作效率，应充分考虑成本效益原则，对重点预算项目严格管理，而对于其他项目则应尽量简化审批流程。;信息系统支持;;国外预算管理最佳实践;国外预算管理最佳实践;国外预算管理最佳实践;中国网络通信集团公司预???实施效果;缺乏指标分解依据 集团公司的年度计划指标缺少合理的分解依据，难以分解到各省分公司（省分公司向下分解也遇到同样的问题），最后只能强行将计划压下去。 由于集团公司分解指标时无法判断指标是否合理，导致计划指标与执行往往有很大偏差，实际的效果是指标对业务既没有指导作用也缺少约束力。;资金管理问题 预算管理实施前，网通集团的资金管理存在很大问题。集团整体并不缺少资金，关键在于资金大量沉淀在分公司、专业局、县公司，集团总部能够动用的很少，降低了资金的周转率。 而集团公司需要资金投资时，反而依赖银行借款，造成了网通集团货币资金与银行借款同向增长的怪现象。;;各利润中心据实际情况比照设立预算机构;财务部总经理;财务部总经理;控股公司 （投资中心）;企业收入增长及利润目标;次年1－3月;预算工作的标准化程序;建立预算目标体系 ;;准备预算编制所需基准资料 确定预算年度的经营计划 制定年度工作计划报告书 初步确定预算总目标并进行分解 预算目标的沟通、调整及最终确定;;根据公司的不同具体情况和预算内容的不同，采用不同的编制方法，预算编制的方法主要有以下几种：;合并编制体系;;预算批复从程序和效力上可分为：审核、审议和审批。;分预算管理委员会;预算的执行与控制;预算管理委员会和各分预算管理委员会应在月末、季末和年末召开预算例会，对照业绩报告和差异分析报告及时总结预算执行情况，提出改进措施。预算例会可与公司的业务例会结合进行。;;比较项目;;;;;;;;;;预算考核的方式;;;;吴艾今 010-6554 2288 - 502 amy_wu@