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浅谈团队建设的意义 世纪的今天，个人英雄独唱主角的日子一去不返，凝聚力开始被越来越多的 矢志成功的人士所关注。 拳头攥紧的力量之所以比巴掌的力量大得多， 是因为手上的全部力量都凝聚在拳心！ 一支优异的团队同样如此， 强大的凝聚力， 成为团队提高工作效率的取胜法宝。 在现在影楼残忍竞争中崭露头角的， 只会是那些具有强大凝聚力的团队。 那么立足于经济的视角， 怎样才能把团队中观点散乱的力量敛聚起来呢 一、形成团队的中心力量 拥有足够凝聚力的管理者都把管理的眼光投向自己、 不间歇的规范自己、 完善自己和超越自己，树表率、立威信、讲亲和。与其说一支团队能够团结在某位“领 导”身边，不如说是齐集在某种人格魅力的麾下。 他们都是团队策划的军师、 指 挥的元帅、行动的领头羊，都在以自己的优异，成就团队的完美。一个高效团队 的成立在于是否拥有一个足够凝聚力的他管理者。 进行现代生产经营管理， 就要有现代管理意识， 战胜小经营管理观点， 能够巧妙进行有效的管理， 理顺各方面关系，争取上下级的支持。 “理解”与“信任”是现在管理者具有凝聚力的魅力所在。 1、充足认识职工的长处与缺点 关于今天的管理者来说，重点的一步就是从资源责任的角度来对工作进行剖析。 公司把哪些资源交给我来照管？要时刻明确自己的管理范围与管理权限。 现在的管理多数要对人负责， 这就意味着管理者都必须要有管理好这些职工的时间。 从 管理可用时间的角度来思考能够帮助管理者在必要的时候做出必要的决议。 为了保持部门工作的进度，哪些任务能够推迟或许取消？把时间作为一种资源来考 虑，能够帮助管理者对问题做出反响并采取必要的补救举措。 管理者要想对职工进行有效的管理， 首先必须知道他们能做什么， 都有哪些能力， 即认识他们的特长和缺点，做到扬长避短。 2、选择不同的人 不同的人的才干学识和个性互不相同，合作起来能取长补短，产生惊人的力量。 作为管理者仅凭个人的优点是不足以应付全部外来的困难的， 只有把不同的人才结合起来才能发挥出更大的作用，并以此为动力产生更大的经济效益。 3、做到有效的用人决议 做到有效的人员晋升与人员配备的政策有以下几个重要的步骤： ①、仔细考虑任命的中心问题 任命之前，要先搞清楚任命的原因和目标， 其次才是物色适合人选的问题。 当面临着精选一个新的部门主管的任务时， 负责此工作的管理者， 应首先弄清楚这项任命的中心：要录用并培训新的管理人员， 是因为现在的管理者有个人问题？管理上的问题，仍是市场需求增加管理人员开辟新的市场？根据这些不同的任命目标，就需要不同种类的人。职业应该是客观的，职位应根据任务而定，因而不应 因人而定。假如“因人设事”， 组织中任何一个“职位”的变更， 都会造成一连 串的连锁反响，组织中的职位，都是互有关系的，牵一发而动全身，我们不能为 了给某人按插某一个“职位”， 而使整个组织的每一个人都受到牵涉。 因人设事 的结果必然会造成大家都是“人不适职”的现象， 即会形成恩仇帮派。 作为现在 影楼经营体系的管理者， 对管理最直接的同事及部下， 都视同一律， 提携人才时 应以有能力的人为先，而不能凭一已的好恶，所以应着眼于所用之人能有绩效， 而不在于所用之人是否肯顺从已意。 ②、初定一定数目的备选人才 正式的合格者是考虑对象中的极少数， 如果没有一定数目的考虑对象， 那选择的的范围就小， 确定适宜的人选难度就大， 要做出有效的决议， 管理者就起码应着眼于 3—5 名合格的候选人。 ③、以寻找候选人的长处为出发点 在现实生活中有两种常有的用人思维方法， 一种是只问人的长处而用之； 一种是注意人的缺点，用人求全。前者能使组织取得绩效，后者却很容易使团队弱化。 4、保证任命人认识职位 被任命人在新的职位上， 应将精力集合到职位的更高要求上。 要让被任命人知道 自己要做到什么， 要明确被任命人的管理范围与管理权限。 并应以书面的形式写 出管理方式与管理计划。 如果你没有做出这一步， 就不要埋怨你的任命人成绩不 佳；应该责备自己，因为你自己没尽到一位管理者应尽的责任。总之，作为有凝 聚力的管理者须不间歇的规范自己、 完善自己、提升自己的管理能力， 只有这样 刚刚有团队的中心力量。 二、成立合理的分派体系 在人才流动过程中，经济因素和职权晋升始终占有很大比重， 但过分强调这一点，就容易产生误导，人为制造内部矛盾，致使团队溃散，残局难收，其实拥有足够 凝聚力的管理者都会使团队成员清楚； 道不同不相为谋，理想不同就谈不上凝聚。管理者通过可行的管理来将职工的价值观和公司的中心价值观统一同来， 成立的查核体以“人适其位、 人尽其责”为原则， 把同等、合作、默契树为团队的理念。在现在公司的运行过程中， 要想在竞争者中走向成功， 必须组建一个有战斗力的团队。世界首富比尔·盖