战略人力资源规划.pptxVIP

战略人力资源规划; 二十一世纪什么最贵——人才！ 人才干不好可以跳槽，而老板干不好只能跳楼。企业没有人才就谈不上企业未来。大多中小型企业均是精明老板带一群常被他号称为像驴的下属，强将手下是弱兵，这种“马驴文化”特质的企业很难走远，因为老板缺乏选才标准，没有留人方法更不会有人才规划意识，当然缺人才是心中之痛。 优秀的企业家会让庸才变人才，劣等企业家会让人才变庸才，为什么？机制比人才重要！没有一套管理人才战略与人力资源规划的机制???孔明也不可能为刘备这个老板鞠躬尽瘁、死而后己。;怎样看待人力资源规划？;人力资源战略在公司战略中的角色;人力资源规划落实的基础;企业组织机构设置与调整;组织结构的类型 ;直线制;优点:结构简单，指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少，内部协调容易;信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 ;直线职能制; ;事业部制; ;矩阵制; ;子公司和分公司;企业组织机构的外部环境;企业战略与组织结构的关系;纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应运用事业部制结构。 多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场和具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 ; 战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。 结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。 经济发展时，企业不可错过时机，要制定以事实出发与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。 ;影响和制约组织结构的因素;管理体制：以行政手段为主的管理体制与市场经济体制为导向的管理体制 企业规模：组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 环境变化：企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。;部门结构;以工作和任务为中心设计组织结构 设计的结果是：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等，即广义的职能制组织结构模式。 优点：具有明确性和高度稳定性。 缺陷：组织中的每一个人只了解自己的工作任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。 适用于：企业规模较小时采用 以成果为中心设计部门结构 结果是：事业部制和模拟分权制结构模式。 特点：企业由若干个自治或模拟的自治性单位组成，每个单位须对自己的工作成绩和成果负责并对整个企业做出贡献。 事业部制：一般在大型企业中采用。企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广的时候采用。但管理费用较多。 模拟分权制结构：大型企业的不同组成部分在生产技术经营业务方面有紧密联系时，比较适用模拟分权制结构。但其明确性不强。;以关系为中心的组织设计 本质特点：只是将其他组织设计原则加以综合应用 通常出现在一些特别巨大的企业或项目中，如吴跨国公司 缺点：实用性较差，既缺乏明确性，又缺乏稳定性。一般企业不会采用。;部门结构选择的因素 企业规模的大小：较小，宜选择以工作和任务为中心设计的部门结构；较大，宜选择以成果为中心设计的部门结构；特大，则可考虑采用以关系为中心设计的部门结构。 各部门工作的性质：以利润为中心，可采用事业部制；以成本为中心或以责任为中心，宜用直线制或直线职能制。 外部环境的复杂程度：稳定，采用职能制结构；反之，采用事业部制;企业的技术状况：技术的复杂程度高低会影响管理层次的数目管理人员的控制幅度直接工人与间接工人的比例管理人员占全体员工的比例集权的程度等，间接对部门结构的选择产生影响。一般采用直线制或直线职能制。 企业成员的素质状况：素质高，以成果为中心设计的部门结构；反之，则以工作和任务为中心设计的部门结构。 ;服务和后勤部门设计时，需要注意以下三个问题： 服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来，即通过这些部门的设立使整个组织的工作效率得到提高。 尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地，以使这些部门能又快又好地提供所需要的服务。 注意服务部门的社会化趋势。;企业组织机构的调整与分析;组织体系图：用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及相互关系，一般采用金字塔式的体系图。 管理业务流程图：用图解方法来表示某一管理业务的工作流程。内容包括 业务程序 业务岗位 信息传递 岗位责任制 ;组织结构分析;决策分析 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所需具备的能力 决策的性质 组织关系分析 分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？等等;岗位设置的原则;岗位工作设计的改进; 岗位设计的要求;岗位工作设计的基本方法：;为什么有人工作量很大，做也做不完？