职务分析与岗位设计（PPT88页）.pptxVIP

职务分析与岗位设计;篇首案例：职务分析促进管理水平上台阶;华为案例;华为5级双通道;华为职业发展“5级双通道”制度;本章学习内容;一、职务分析的概念;职务分析的地位;为什么说职务分析是基础？; 工作分析的具体目的;通过职务分析，管理者方能全面了解职务、工作、岗位的基本情况； 职务分析的结论还将成为员工了解工作任务与职责的重要指南； 职务分析的结论将用于指导企业人力资源管理的其他工作。;职务的别称;二、职务分析的重要作用;案例二;职务分析为什么必须？; 职务分析的作用;职务分析的溢出效应;案例——某电视台的职务分析 （视情况安排）;因为岗位责任不清，电视台曾出现广告漏播、错播的问题，因监测数据录入不及时，还出现过广告播出证明无法出具的现象。更严重的是，出现问题后，员工间相互推诿与埋怨，有时员工心里清楚是谁的责任，但又无据可查，最后只好不了了之。 面对上述问题，该部门的主管与员工认为，有必要对工作岗位进行科学设计。于是，将部门工作分解到5个岗位：1、广告内容审核；2、广告合同审核；3、广告播出审核；4、广告监测；5、资料管理。; 这一方案经过一段时间的运作后，员工发现岗位间难易程度、责任大小、工作量差异较大。 该部门又根据员工的提议，对上述岗位重新设计：将广告播出审核岗位分为监测一岗、监测二岗；增设出播证岗位，专职出具广告播出证明并负责广告播出情况核实。增设了磁带管理岗位，负责录制节目磁带的归类、摆放、查询及办理供阅手续。 在岗位设计好以后，该部门用文字的形式对“岗位职责”进行了规范和明确。 ;实践过程中，该部门又碰到这样一个问题： 有的员工因病或者因事不能上班时，其他岗位的员工很难顶替他的工作。于是，在岗位设计中该部门又引进岗位轮换制，轮岗周期为两周。期间，很多员工觉得对岗位的工作流程熟悉时间长而遗忘率高，每次换岗的第一周工作效率最低，而且面对新工作岗位，员工普遍不知从何着手，两周轮岗周期太短。为此又将轮岗周期延长为一个月。 ;一年后，该部门发生了如下变化：;三、如何开展职务分析;（一）职务分析中的术语;职务分析中的术语;（二）职务说明书的基本内容及撰写中的问题;任职资格说明;举例：工作描述的例子;举例：任职资格的例子;1）高层支持和认可 2）员工参与与配合 3）对事不对人 4）表述准确 5）任职资格与岗位责任对应 6）逐级分层实施 7）建立动态管理机制;3）对事不对人;4）表述准确;C、规范用语中动词的使用;6）逐级分层实施;（三）职务分析的常用方法;（四）职务分析程序;准备阶段;调查阶段;分析阶段;完成阶段;小组案例分析：;某公司的职务分析 ;效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准住往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。 现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。 因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常 ;严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。　　面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始，职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。　　首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析 ;问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手终。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。 此外，据-些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力