第七章战略性计划.pptxVIP

第七章 战略性计划与计划实施;引言：战略层次;本章结构;第一节 远景和使命陈述;核心意识形态 ●核心价值观 　●核心目的 　;为什么需要使命和远景?;1、核心价值观（华为）; Philip Morris 选择自由的权力 漂亮地击败对手 鼓励个人创新 基于品德与业绩的机会，任何人无特权 努力工作和持续地自我提升;TCL的核心价值观;2、核心目标;3 宏伟的、大胆的、有难度的目标;四种制定BHAG的方法 (1) 定量法 到2000年底成为1250亿美元的公司 (Wal-Mart, 1990) (2) 定性法 汽车民主化 (Ford Motor Company, early 1900s) 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。 (Sony, 1950s);(3)击垮对手法 打垮RJR成为世界第一的烟草公司。 (Philip Morris, 1950s) 打垮阿迪达斯。 (Nike, 1960s) 击垮雅马哈。 (Honda, 1970s);(4) 角色定位法 20后公司像HP今天这样受人尊敬。 (Watkins-Johnson, 1996) 成为美国西部的哈佛。 (Stanford University, 1940s);4 生动逼真的描述;以消费需求为中心来确定企业使命;企业使命必须具有约束力、鼓励性;第二节 战略环境分析;战略环境分析;企业宏观环境的组成部分;二、行业环境;行业的竞争是由哪些力量决定的？;潜在入侵者威胁;1、新进入者的威胁;;;2、行业内现有竞争者的抗衡;3.替代品生产者与替代威胁;;替代品的压力;4、买方的压力;买方的集中程度 买方的转变费用 买方的盈利能力 买方信息的掌握程度。 买方后向一体化的可能性# 买方从本行业购买产品的标准化程度 买方购买的产品在其成本中所占的比例 本行业企业前向一体化的可能性 本行业产品对用户产品质量的影响程度;5、供应商的议价能力;5、供应商的议价能力;三、竞争对手;竞争对手分析：内容;四、企业自身;4、1 价值链涵义;;4、3 基本活动分析;企业基础设施：计划、财务、组织、质量、法律、政府事务等 人力资源管理：员工的招聘、培训、开发、激励 技术开发：基础研究、产品设计、工艺、装备设计 采购：获取资源输入的活动过程 ;价值链的关键环节;;一条典型的企业价值链;4、5 价值链系统;问题：价值链分析有何意义？;4、6 价值链分析的意义（目的）;五、顾客（目标市场）;确定细分变量和细分市场 勾勒细分市场的轮廓;思考; ;;第三节 战略选择;竞争战略基本模型; 1、成本领先战略 2、差别化战略 3、聚焦或集中战略;（一）成本领先战略;成功的关键：;(二)差别化战略（差别化的表现）;在价值链的什么地方创造差别化属性：;（三）聚焦战略;二、构建在核心能力上的成长战略;1、1 核心能力的含义：;1、2 核心能力的识别：;;案例：佳能公司的核心能力与产品;三、防御性战略;收缩战略 剥离战略 清算战略;企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。 ;企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。;企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。;企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。;企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。;企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。;;一体化的动因