质量管理品质管理一章.pptxVIP

1质量概述2组织中的全面质量3质量理念与框架4以顾客为中心5质量领导与战略6人力资源管理7过程管理8质量信息管理9建立并保持全面质量的组织10六西格玛管理11质量改进12质量统计品 质 管 理第一章质量概述小讨论：子弹与弓箭的实验实验现场，主持人摆出一个装满沙子的塑料桶，放在十米之外，然后安排一个手枪手和一个弓箭手上来，让二位做好向沙桶射击的准备。 根据二者的速度，手枪子弹是每秒300~500米，跟音速差不多，而弓箭的速度连子弹速度的四分之一都不到 。主持人给现场观众出了一道题：你认为子弹和弓箭，谁能够穿过这只沙桶？小讨论：子弹与弓箭的实验试验开始了，手枪手先来，“啪”，子弹飞出去，一头钻进沙桶里，却不见它从另一边出来。轮到弓箭手了，他拉开弓弦，“嗖”的一下，想不到箭居然从沙桶的一端穿过了另一端。 这实在让人不可思议：子弹那么快的速度都射不透沙桶，弓箭那么慢的速度为什么能轻而易举地穿透过去呢？小讨论：子弹与弓箭的实验答案就在弹头和箭的重量上。弓箭要比弹头重得多，尽管弓箭的速度比弹头的速度慢，但凭借它的重量优势，依然能发出比子弹大得多的威力。也就是说，速度并不一定是成功的决定因素，而在此质量是成功的关键所在。要速度还是要质量：丰田召回门启示从2009年11月至2010年2月，丰田公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件缺陷，先后宣布在全球范围内召回多款车型合计850万辆。不少人将此次召回事件的导火索归结于丰田的扩张策略。丰田汽车全球销量从2005年至2009年的五年间几乎增加了50％，并在2008年超越通用成为全球最大汽车企业。然而，水满则溢，其在日本本土顺风顺水的精益管理模式在快速扩张到全球后遭遇失控，最小成本和最优产品之间的平衡被打破，降低成本成为公司压倒一切的要务，结果是成本一降再降，质量问题也是一出再出。 你能举例说明：现实生活中追求速度而轻视质量的事例吗？一、质量概念的发展阶段符合标准质量：以符合技术规范和规格要 求为标准符合使用质量：符合使用适用性及成本 适用符合需求质量：以提高顾客满意度、减少危 害等为标准二、定义质量基于评判的观点：质量既为优异或卓越基于产品的观点：质量的差异反映的是某些产品属性在量上的差异基于用户的观点：适用性质量基于价值的观点：性价比基于生产的观点：符合规范超凡的质量和基于产品的质量基于用户的质量营销顾客基于价值的质量设计基于生产的质量生产分销价值链中各种质量观ISO9000：2005标准关于质量的定义质量的核心问题是满足需要。一组固有的特性满足要求的程度质量的核心在于“一组固有特性”，固有的是指本来就有的，尤其是那种永久的特性。三、质量管理的演进3全面质量管理2统计质量控制1质量检验质量检验阶段从观念上看，仅仅把质量管理理解为对产品质量的事后检验；从方法上看，是对已经生产的产品进行百分之百的全数检验。存在两个问题：一是事后检验无法在生产过程中就对质量进行了预防和控制；二是全数检验成本太高。统计质量控制阶段代表人物：休哈特（控制图，出版《产品质量的经济控制》一书，奠定了质量控制理论的基础）；道奇和罗米格（抽样方案）缺陷：把质量的控制和管理局限在制造和检验部门全面质量管理阶段通用电气的菲根堡姆：《全面质量管理》，全面提出了全面质量管理的原理和方法朱兰“三部曲”：全面质量管理的三个环节：质量策划、质量控制和质量改进，并出版了《质量控制手册》，成为质量管理领域的权威著作全面质量管理在日本的成功（戴明的贡献）三阶段比较四、全面质量的原则以顾客为关注焦点全员参与和团队合作过程方法与持续改进以顾客为关注焦点组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 为此，组织应：识别顾客（包括潜在的顾客）了解顾客的需求和期望将顾客的需求和期望转化为要求传递这些要求到组织的各个层面改进组织的所有过程，为顾客提供满意的产品 组织遵守本原则就可以： 通过顾客满意增加信任感，招来回头客。 了解顾客的需求期望，抓住市场机遇， 扩大市场占有率。讨论：你如何理解“顾客就是上帝”或“顾客永远是对的”。案例：瑞安航空：以“超低价位航班”为竞争利器金融危机中最赚钱的航空公司：2009年6月2日公布的2008年财务报告让欧洲老牌航空巨头们汗颜：--客流量增长15%，达到5850万人次；--收入增长8%，达到29.42亿英镑；--在燃油成本上升4.66亿英镑（59%）的同时，净利润仍然达到了1.05亿英镑。 爱尔兰瑞安航空是欧洲最大的廉价航空公司，拥有32个基地和830条廉价航线。多年以来它已经逐步发展成世界上最赚钱的航空公司。2001年9.11事件后，航空业普遍陷入困境，瑞安航空仍保持着盈利纪录，连续12年盈利。 国际油价屡创新高，航空企业困难重重。瑞安的平均票价只有英航、汉莎航空、法