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;问题一： 你在谈判中有何心得体会？;谈判１４个要点;3、谈判者最不该的事只能是：“接受对方的第一次出价。” 4、“不要光是抱怨，要通过谈判去弥补它！” 5、不要“未接到对方的建议以前便修改自己的建议。” 6、避免措词含混的合同。 7、“善意”的神话——“让步”！ 单方面作出的“善意的让步”，不但不能“软化” 对方的立场，相反只能使之更加僵硬！;8、用你的开价镇住对方！ 9、如何强化你的决心？ 强硬者一般都会占上风。 10、对谈判者最有用的“两字”禅 “不行”、“如果” 没有白给的东西，绝对没有！ 11、如何应付难缠的对方？ 准则： 一要看这件事对你方有什么好处。 二要实行“有来有往”的原则。;12、如何掌握谈判的杠杆？ 只要对方认为你有力量，那你就有了力量，可以从谈判中占到便宜。 反过来，你要是认为对方更有力量，那力量就到了他那一边，而你也将为此付出本可不付的代价。 13、如果没有首长，不妨虚构一个。 ——如何掌握谈判主导权 14、世上没有不能变的价格！ ——如何砍价;尊 重 策 略;谈判的误区;误区二：经济利益压倒一切;双方关系： 缺乏经验的谈判者经常低估与对方建立良好工作关系的重要性。 社会契约： 通过谈判达成具有积极意义的社会契约，是强化经济起夜的重要手段。 谈判过程： 当谈判各方都把谈判视为个人化的、相互尊重的、坦诚的、公平的商讨过程时，谈判常常更能取得持久性的成果。 参与方的综合利益： 经验不足的谈判者有时会被交易的总体收益冲昏了头脑，忘记了其他参与方的利益。 ;误区三：立场之争挤走利益;误区四：过分执着追求共同点;误区五：忽视BATNA;你的BATNA对于你和你的谈判对手越是有利，你终止谈判的威胁就越能发挥作用，BATNA成为促进交易的筹码的可能性也就越大。 你不仅需要评估自己的BATNA，而且还要仔细研究谈判对手的BATNA。这样做可以提醒你注意一些意想不到的可能性。 ;误区六：不能纠正错误看法;谈判的目的并不仅仅是达成某一次特定的交易，而是要实现公司长期利???的最大化。 事实上，谈判成功与否并非仅仅取决于谈判人员的个人能力。公司完全可以像对待其他活动一样对谈判进行整体协调和支持。;服务于谈判的基础系统不仅没有成为套住员工的紧箍咒，反而激发了无穷的创造力。 由于建立了一套完整的支持谈判的基础系统，这些措施都取得了显著的效果，不仅增强了单次谈判的效果，而且还打破了每次谈判都是特例、不需要协调和控制的假设。 ;关系方面的问题不可能通过在交易中让步得到解决，而交易方面的问题也不应该被视为双方关系的考验。 有些管理者也许会接受谈判人员这样的借口，“为了与对方保持良好的关系，我在价格上作出了让步”，殊不知，这样做其实是在纵容那些在交易和关系两方面都没有取得成功的谈判人员。 ;BATNA方法彻底改变了谈判的基本规则。谈判人员不再把自己的角色定位在达成协议上，而是定位于作出合理的选择。即使没能达成协议，他们也不会把这当成失败。 管理人员不能只是在嘴上说可以退出谈判，他们必须用实际行动来支持这一决策。 ;变谈判为制度化能力;;１、谈判的最优方法 谈判的困难常有两点 　　　①对局势把握不准②缺乏控制 ·谈判是一种信息处理过程，双方的态度、重要兴趣和目标都是重要信息。 ·谈判是一个不断变化的过程。 ·谈判者既不应害怕冲突，也不应去随意挑起冲突，而应去驾驭冲突。 ·最佳谈判方法有赖于条理性、灵活性、计划性以及对谈判目标、战略和战术的全面理解。 ;２、谈判的目标----必须具体。 ·目标可以是达成交易的关键， 　　　　　　　　　也可以只是一种期望。 ·谈判的目标影响谈判的战略和战术。 ·挑衅性目标是试图使对方遭受损失。 ·竞争性目标意味着力图获取 　　　　　　　　　比谈判对方更大的效益。 ·保持性目标意味着力图避免变动特定成果。 ·每一项谈判通常都会有许多项目标。 ·有相互冲突的目标存在时，必须确定优先目标。 ;３、谈判成功的战略基础 ·战略是一种指导谈判的综合方法 　 · 战术是用以实施战略的具体手段。 ·个人信誉是谈判的关键，切不可掉以轻心。 · 谈判者能通过使对方与自己认同而获得信誉 。 · 谈判者通常期待对方让步， 　　　　因而不让步战略是强硬和危险的。 ·;·最常见的谈判战略是以小的系列让步 实现高的现实性期望。 ·解决问题是一种旨在订立一项程序性协议的战略，其目的在于解决已被确认的共同问题。 ·根据不同的谈判场合或针对不同的问题采用不同