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联想集团企业组织创新研究 一、联想集团的概况 现在联想集团的母公司联想集团控股公司 （简称联想控股），其前身是 1984 年 11 月中科院计算所投资 20 万元在计算所传达室成立的计算所新技术发展 公司 （简称“新技术公司”）。公司成立之初， 主要业务是计算机维修、 培训服务、 展览、承揽有关项目， 1985 年公司成功开发出畅销的汉卡、配上汉卡的计算机 也极为畅销， 联想走了依托汉化技术经销代理之路， 联想迅速成长。 从一间小平 房里起家、仅有 11 个人的联想集团，现已发展成为以联想电脑、电脑主板、系 统集成、代理销售、 工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、 多元 化发展的大型信息产业集团。 目前拥有员工 12 ，000 余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等 地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设 有海外平台； 1999 年实现销售收入 203 亿元人民币， 连续两年位居全国电子百 强第一名； 联想电脑销售连续四年位居中国市场第一， 在亚太地区的市场占有率 上升到第一；联想集团是国家 120 家试点大型企业集团之一，国家技术创新试 点企业集团之一联想 QDI 主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成 为国内优秀系统集成企业之一， 成为国内最具影响力的高科技公司之一。 诞生 20 年以来，联想集团一直以稳健的速度成长。目前公司已摆脱了大多数民营企 业小作坊式的管理模式， 向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式迈进。 二、联想集团的组织创新历程 众所周知，联想集团持续发展，靠的是组织创新。联想集团在组织创新上， 每年都有一次大的“折腾” ，其组织变化多，变化快， “直至变到连管理专家都要 说‘惊人的混乱’”。联想所在的计算机行业，技术变化快，市场变化快，人员变 化快，竞争对手的竞争策略在变， 如果企业沿用过去秩序井然的组织结构来以不 变应万变，结果就只有被淘汰。企业需要不断地创新，不断地适应变化的情况。 短短的 20 年，联想经过五个战略阶段， 从一家 11 人的小企业变成有一万多人、 产品线很宽的大公司，其组织也经历四次大的创新过程。 （一）初创期（1984－1988）的“平底快船”结构 1984－1988 年，公司组织结构比较简单，总经理领导下设技术开发部、工 程部、办公室、财务室、业务部。业务部包括：宣传培训、维修、门市和技术实 体。公司内设ＩＢＭ代理北京中心和集体所有制的商店各一个。 这种没有权力等 级的简单结构，联想称其为“平底快船”结构。总经理直接指挥，权力集中，没 有层次，能维持组织的灵活性和快速决策。 当时人员少 （职工数 1985 年 51 人， 1987 年 182 人）；部门少；业务以贸易、技术服务为主，除联想汉卡有一定规 模，多数项目业务量不大，能保证彼此之间的沟通；资金紧张，需要集中使用； 领导人也有必要对为数不多的下级实行监督和控制。 实践证明， 当时的组织结构 与当时联想的情况基本适当，其原因是： （1）初步形成了联想的面向市场、同时 内部相对集中的组织思路。 （2）总体看企业组织结构比较合理高效、统一，为企 业早期的资本积累和产品开发提供了组织保证。 （3 ）培养了一批管理和业务骨干。 （二）第一次创新（ 1988－1994）——“大船结构” 1988－1993 年，联想的组织结构开始逐步转为直线职能制体制。联想称这 种体制为“大船结构”模式。 1988 年 6 月，香港联想开业， “Legend”品牌开 始诞生， PC 成