联想集团组织结构的发展与变革.pdf

联想集团组织结构的发展与变革 班级： 财务管理 4 班 小组成员： 全宇莉 目录 1.案例 P·.2 2.背景分析 P·.3 3.现状分析 联想集团的三次组织结构变革 P·.3/4 联想集团的现行组织结构 P·.4/5 4. 组织结构的选择 （1）直线制（创建期） ··············································P.5 （2 ）直线职能制（成长期） ··········································P.6 （3 ）事业部制（大公司时期） ········································P.6 （4 ）控股型（分拆时期）· ··········································P.7 5. 组织结构的优缺点 （1）直线制（创建期） ··············································P.7 （2 ）直线职能制（成长期） ··········································P.7 （3 ）事业部制（大公司时期） ········································P.7/8 （4 ）控股型（分拆时期）· ··········································P.8 6．修改策略（针对其控股型结构） (1) 针对缺乏各公司的协调的修改策略 ·································P.8 (2) 针对战略协调、控制、监督困难的修改策略 ························P.8 (3) 针对资源配置困难的修改策略 ····································P.8 1. 案例：联想组织结构的调整 联想集团初创于 1984 年 11 月，经过 11 年的艰苦奋斗，到 1995 年底已成为拥有 2 亿元资产、 3000 名 员工的企业。它是从事计算机研究、开发和生产经营，在国际上有较强竞争力的产业集团，是中国最大的 计算机企业。 联想的发展历程中，有三次组织结构的调整带来了联想的飞速成长。 第一次调整发生在 1988 年。当时中国市场上尚缺乏先进的主导型电脑， 这使得联想公司与外国公司合 作推广适销电脑会比较有利。联想经营者经过大量的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开发和制 造方面，同时争取做某些世界著名电脑厂家的中国总代理，创造中国市场的主导电脑，已积累资金和销售 经验，比不恶习电脑整机开发技术。 联想 1988 年投入 30 万元港币，与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电脑公司（联想占 54%的股 份），将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。香港联想以贸易积累一定资金后 马上投放电脑板卡的开发， 在 1989 年就拿出了深受客户欢迎的 286 板卡产品。 在国内市场， 联想占领了全 国汉卡市场的 50%以上，连续数年都成为在中国销量最大的微机品牌。 第二次调整发生在企业规模扩大以后。随着联想集团的扩大，许多国际大公司已把联想当做重要竞争 对手。在这种形势下，联想决定在坚持公司电脑产业主导地位，向国际化发展的同时，开拓新的经营领域， 向多样化发展。为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人 员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的职能式结构管理已难以适应新的情况，各统一管理 也难以对世界各地的各种业务领域包括汉卡、板卡、 微机、 打印设备等出现的新情况作出迅速正确地反应。 因此公司提出改革组织体制， 调整集权与分权的关系，