成本费用控制方法.docx

文档来源为 : 文档来源为 :从网络收集整理 .word 版本可编辑 .欢迎下载支持 . PAGE PAGE 10 成本费用控制方法 “如何控制成本，实现利润最大化 ”是企业财务管理的重要目标，搞市场经济，就要讲究市场运作，讲究经济效益，讲究降本求利，讲究公平交易，平等竞争，而这一切都是和企业的目标成本管理工作分不开 的。通俗地说就是要花最少的钱，办最多的事，赚最多的钱。每个行业企业的情况不同，但 要达到这个目标，无非从人工成本，采购成本，库存成本，质量成本这几个大的方面着手。 （一） 人工成本控制 国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司 / 办事处发展都很迅速。 一开始企业更看重的是占领市场， 采用粗放式的管理， 对人力成本的控制比较模糊和随意。 随着公司业务的相对稳定和品牌的提升， 他们把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。企业老板迫切想看到 “我的钱到底用在了什么地方， 人力成本上我能支付的是多少？达到公司最高业绩目标时能发多少？达到公司最低目标时，我又能发多少？ ”因此，薪酬预算便成为重 中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。 给您介绍一下薪酬预算的一些做法： 第一步：确定薪酬类型： A、年薪类； B、提成类； C、其他类（与效益不直接挂钩） 第二步：各薪酬类型的具体人员划分 A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理 /副经理、营销中心经理 /副经理、商务中心经理 /副经理、工程中心经理。 企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员（营销中心、技术中心、商务中心、工程中心）正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性， 对副职岗位（营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理）也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。 B、提成类人员划分：如： B1 营销中心业务员 /营销助理、 B2 技术中心部长、 B3 技术中心设计员、 B4 调试技术员、 B5 化验员、 B6 商务中心预算员、 B7 研发中心维修部全体人员。 考虑到 B 类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资 和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入逐步增加的同时加大提成的比例， 降低月标准工资的占比。这是 M 公司薪酬策略的一个重要方面。 B 类人员没有年终奖。 C、其他类（与效益不直接挂钩）人员划分：如： C1 总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、 C2 后勤工人、 C3 工程中心管理人员。 比如技术中心的网络管理员， 虽然该岗位在技术中心工作， 但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配， C 类人员对公司价值大小不一样， 他们享受的年终奖总额不同，所以对 C 类进行了 C1/C2/C3 的分类。 第三步： A/B/C 类人员薪酬结构 薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他 4 部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。 A 类：年薪。 B 类：标准工资（岗位工资 +绩效工资）、津贴、提成、其他。 C 类：标准工资（岗位工资 +绩效工资）、津贴、年终奖、其他。第四步：薪酬预算的方法和内容 依据公司年度经营目标、历史工资水平、 B 类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例（比如年薪占工 资总额的比例）、工资总额的计提比例（工资总额与毛利额的比例）测算确定各 类人员的薪酬总额的预算。 薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额（住房、电话、夜班、出差等）、 其它（加班、福利等）总额、提成、年终奖。 津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出， 不与企业的效益直接相关。 故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要是测算工资总额（标准工资、提成、 年终奖）的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例 R（工资计提比例）提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。 标准工资总额预算方法： 自上而下的测算： 依据工资总额预算（ R 与毛利额计算出来）减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基 于此再确定 A/B/C 人员的工资占比（比如 A 类总额占工资总额的比例）。 自下而上的测算：参照历史工资水平（各类人员的年度收入）、市场水平、历史 A/B/C 人员的工资占比确定 A/B/C 人员的年度总额进行标准工资总额预算。 这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬预算总表。 特别对于第一次做薪酬预算的企业。 第五步：各类人员的薪酬总额预算 A、年薪类人员 依据公司年度经营的最高 /考核/最低目标确定最高 /考核/最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确定合理