第十二章卫生系统绩效评价案例.docx

基数。 3 .服务质疑及安全合理用药KPI指标：是医院对药剂科治理从传统的以药品为中心的 治理 模式逐步转变为以病人为中心的药学保健治理模式，建立临床药师制，强调药剂科的外 部服务 职能和内部服务职能，同时服务于病人和临床科室。该指标考核结果每月形成药剂科 的绩效分 数，当药剂科的工作未100%达标时，其绩效工资实发数就将被相应打折，而在医院及药剂科内 部考核记录下，各药剂组的绩效考核成绩，则是衡量药剂科主任及各药剂组组长岗位胜任与否 的有力依据。 该医院应对药剂科绩效考核工作采取院科两级治理模式，各项指标分别由相关的职能部 门 或药剂科内部质量评估小组分別考核，并每月上报人力资源部汇总，由人力资源部依照药剂科 最终的绩效考核成绩分別与科室绩效工资分配和一左时期的人员岗位任用对应落实。 案例2 仅仅工作第一年，张平拿出的业绩就足以让他志中意满。“人力成本比去年下降20%,床位 使用率从86$上升到92%,患者中意度从82%到95$,投诉率下降到珂；专门是服务中心业务，职 员每天接听的数量上升了 2倍，平均接听每个的时刻下降到上一年度的50%,在这方面，并没 有进行任何投入。”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国闻名 医院恒佳医院的人力资 源总监，张平意气风发，想象着改日全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞扬甚至仰 慕的目光，内心就美滋滋的。 张平是去年在北大获得MBA学位后空降到这家医院的，读MBA之前是一家国有三甲医院 的人事部门主任，有多年的医院人力资源治理体会。恒佳医院院长王大庆通过猎头公司把他 挖 来的。 王大庆是恒佳医院创始人，同时也是一位用心于肾病方而的专家。作为医院治理者，在 过 去十几年里，王大庆治理的理念确实是简单而人性，就拿专家的聘用、治理来说，聘用后没有太 多的规矩，给专家足够的空间和支持，然而随着医院不断进展壮大，人员团队的增加，他发觉自 己治理起来有点力不从心了。 恒佳医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床830张，拥有以留学徳国、美国、日 本 的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌 尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治 疗中心等诊疗机构。 随着医疗科技的进展市场竞争的加剧，恒佳医院显现连年亏损，运营成本居高不下。张平加盟进来后，他没有像英他职业经理人一样，到岗后赶忙开方抓药，治疗病痛。第一用了两个 月的时刻深入医院基层，了解医院的整体运行情形：充分利用MBA期间所学的一些人力资源工 具，对医院职员进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题： 一、 职员对考核左位的模糊与偏差 二、 绩效指标的确泄缺乏科学，性 三、 受领导的主观印彖阻碍较 四、 考核周期设置不合理 五、 考核的动态性差 六、 绩效考核与嶄酬体系结合不紧 七、 考核缺乏公平性 如何提髙效率和效益，如何在猛烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足进展，差不多 成为医院竜事会和经营治理层亟待解决的大问题。 评析： 医院这些表象的问题背后，实质上是职员专门重视外部对自己工作的认可与否，同时目前 最为重要和迫切的工作确实是绩效考核体系的建立以及解决薪酬体系如何与考核结果相挂钩的 问题。 通过分析医院的实际情形，应该要对医院绩效考核体系进行重新制立，并提出了一些解决 方案： 1、 建立职责明确、有效放权的岗位责任制： 医院领导应当专门了解，医院要想有个高效的运作机制，必须要建立适合本医院的组织体 系和岗位设苣，要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件淸晰，权限使 用淸 晰。保证职员能力与岗位匹配，有效放权。 2、 关键绩效考核指标（ KPI）与考核法： （1）确泄考核指标：分解医院整体经营目标，在明确医院级别的KPI并分解到各个科室 后，通过职务分析确左过程指标，并把它设计成个人的KPI,并确左专门性KPI；所有指 标必须 明确具体、可度量、可实现、具有时限性。依照80/20原则，对事物起到决泄性作用的是少捲关 键要素，尽可能把考核体系设的简单、明确，容易运算和衡量 键要素，尽可能把考核体系设 的简单、明确，容易运算和衡量 （2）明确考核对象和考核主体部门 （3）医院季度各个科室主任考核量表 案例3 病例分型治理 应用病例分型治理方法进行绩效治理，立即每个岀院病例作为一个质量单元，通过对病例 质量单元的客观评判来表达住院大夫的工作绩效，实现对每个科室和每个大夫进行绩效考核， 通过评优鼓舞先进、鞭策后进。 自2003年以来，广州中山大学第三附属医院采纳病例分型治理，立即病案首页资料导 入 《医院病例分型绩效评判治理系统》软件，由系统对全部出院病例自动分型并进行科室、大夫 工作数:、质:综合分析评判，通过对5 工作数: 、质: 综合