房地产多项目管理体系.pptxVIP

房地产开发企业多项目管理体系设计兰德房企管理研究室年份全国商品房销售额增长率（%）全国房地产投资增长率（%）199279.31175165.4199726.1—2.5199839.713.7199923.913.820003019.52001200229.422.425.332.9一、背景 1992年以来房地产发展情况如下： 据调查，目前有73.3%的房地产企业在同时进行着两个或两个以上的多项目开发。其中有11%有异地开发项目。部分明星企业多项目开发情况： 万科股份 ：在深圳、广州、上海、南京、武汉、北京、天津、沈阳等城市共有20多个开发项目。华新国际 ：在沈阳、北京、成都、重庆、上海、广州等共有12个开发项目。阳光100 ：在北京、济南、南宁、天津、重庆等城市共有8多个开发项目。大连万达 ：在大连、长春、沈阳、济南、南京、昆明等城市共有25多个项目在运作。北京华远 ：在北京共有5个开发项目。 调查显示：几乎所有开发企业在多项目下，都出现了管理问题，项目总经理的平均任职时间不到9个月，利润偏差率高于27%……二、单项目管理与多项目管理的异同1、单项目管理 单项目管理比较简单，从总经理到副总经理、职能部门经理、主管、办事员，几乎都是采用扁平化的垂直管理模式。垂直管理模式是单项目管理的最实用、最有效的管理模式。总经理决策委员会管理者代表副总经理副总经理销售部客服部前期部工程部采购部造价部办公室财务部项 目示意图 ：2、多项目管理 多项目同时运作开发的特点 多项目同时运作开发，各项目在地点、物业类型、产品品质、客户定位、价格、营销策略等方面均有不同性，所以在投资管理上、人力资源管理上、产品设计上、销售上都会有所不同。而公司希望能通过项目的开发销售实现公司资本/规模的快速扩张，丛而符合公司的品牌发展战略。 垂直管理几个项目的工作均统一在公司的一个部门操作，各部门同时负责所有项目该阶段的工作。优点：A、有利于节省人力；B、有利于充分利用公司已有的公共关系资源，降低重新公关的费用； C、有利于有效控制，便于统一协调，共同行动。 垂直管理的缺点： A、职能部门权利集中，易产生权力“寻租”；B、职能人员责任大，对人员的素质要求非常高，一旦离职会造成工作严重脱节；C、职能人员多头管理、工作繁忙，易顾此失彼、亲疏有别D、项目总经理权利过小，受多头管理，积极性不高；E、实际工作中定是：问题集中于总经理，使总经理成为不断开会和协调的机器。——采用单项目的垂直管理模式显然是不行的。 独立项目公司优点：A、分工明确，责任明确，目标明确，项目公司内部人员对项目会有很深的认识；B、项目公司总经理权利集中，便于指挥和决策；C、易实现本土化经营。独立项目公司缺点：A、机构庞大，管理的等级太多，管理成本太高；B、项目总经理权利集中，一旦离职或工作失误，会给项目造成重大的影响和损失；C、不利于公司现有内部资源和公共关系资源的利用，易造成重复浪费；D、项目之间各自为战，领导风格会决定项目风格；E、项目之间沟通减少，不便于统一协调，共同行动，公司品牌的统一性会受一定影响。——完全采用项目公司制的管理模式显然也是不行的。 公司希望（挑战点）：——公司能对各项目实现及时、有效的服务和监控；——充分利用公司既有的公共关系资源；——充分利用、整合和配置公司内部的资金、人力等资源；——充分调动项目部的主动性、积极性和创新能力，决策迅速、正确；——实现公司规模的快速扩张；——建立连锁运营、持续发展的公司品牌…… ——因此，建立垂直管理与项目公司管理相结合的、与公司实际和项目实际相适宜的项目管理制是最合理、最理想的管理模式。三、多项目管理体系设计 董事会监事会总经理副总经理副总经理副总经理办公室资金部研发部设计室工程部材料部造价部策划部品牌部客服部本地项目异地项目合作项目 图示： 代表“公司必须直接管理” 代表“公司必须进行服务和指导” 代表“公司必须主控或监控” 代表“公司根据合作章程可以主控或监控” 多项目管理基本有四种情形： （1）本地独资项目的管理（2）本地合作项目的管理（3）异地独资项目的管理 （4）异地合作项目的管理 公司对项目部的管理涉及以下方面：（1）以项目制为核心的公司发展战略规划与管理（2）以项目制为核心的公司组织机构设计（3）项目部运作模式选择（4）项目部的组建（5）（公司对项目部的）服务与管理规程（6）（项目部及其人员的）薪酬设计与绩效考核（7）项目部内部管理公司对具体项目的服务、指导和管理涉及以下方面：（1）投资管理（2）财务管理（3）人力资源管理（4）行政事务管理（5）法律事务管理（6）设计管理（7）计划管理（8）招投标与工程管理（9）销售管理（10）客户关系管理（11）供方管理（12）品牌管理（13）信息管理多项目管理体系设计