新华信咨询公司项目管理步骤.pptVIP

阶段二：主要工作成果 工作成果 集团外部环境分析报告 根据项目进展情况可能进行调整 阶段三：工作步骤 主要工作步骤: 确定集团的定位和发展方向 确定集团的产品和市场范围 确定集团的增长向量 确定集团的竞争优势 制定集团战略 确定集团的业务范围 确定集团的业务范围 确定集团各业务的定位 制定集团和各业务的经营目标 制定集团的经营目标 制定各业务的经营目标 制定集团财务目标 确定集团的定位和发展方向 确定集团的业务范围 制定集团和各业务的经营目标 阶段三：主要工作成果 工作成果 集团整体战略报告 集团战略目标体系报告 根据项目进展情况可能进行调整 阶段四：工作步骤 主要工作步骤: 制定集团各业务的战略目标 制定集团各业务的战略目标 制定集团和各业务的发展战略措施 制定集团发展战略措施 制定集团各业务的发展战略措施 制定集团各业务的战略目标 制定集团和各业务的发展战略措施 阶段四：主要工作成果 工作成果 集团发展战略措施报告 项目的第三阶段是制定集团的战略体系 内部环境分析 各业务发展战略 管理模式和组织结构 外部环境分析 集团发展战略 确定集团的定位和发展方向 确定集团的业务范围 制定集团和各业务的经营目标 愿景 使命 公司定位及发展方向 业务范围和 业务板块的战略目标 企业文化和价值观 企业发展战略体系构成 公司业务发展措施 具体实施规划 方向性指导 公司的战略主要涵盖五个层面的内容 在本阶段将首先明确集团的定位和发展方向，主要包括以下三个方面的内容 产品/服务与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，产品与市场的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线 产品/服务 及其市场范围 增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前产品与市场的态势，而是说明企业经营运行的方向，即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向 增长向量 竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。 三种可供选择的竞争优势：成本领先、集中一点和差异化竞争 竞争优势 企业定位 发展方向 产品定位 目标和效果 形成协同作用：协同作用常常被描述为1+12的效果，这意味着企业内各业务单元联合起来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和。例如：销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道和仓库等；运行协同作用，即在一个业务单元里运用别一个单位的管理经验与专门技能 具体来说，江苏广电的定位和发展方向主要方向是考虑如何利用现有资源和其他社会资源，办具有江苏广电特色的节目，为成功完成广告招商任务奠定基础 现有资源 频道资源（包括目前还没有利用起来的频道资源） 政府资源 人才、技术、设备资源 社会资源 ＋ 集团的业务范围是什么？ 竞争区域？是否应该进行跨地区经营？ 各业务的定位是什么，应该如何发展？ 各业务之间的发展如何形成协同作用？ …… 与窥伺广电的五大外围资本合作，拓展业务发展的新途径 以中信、保利为首的大型国有集团 跃跃欲试进行广电延伸的家电、IT巨头们 跨媒体扩张的网络运营商 窥视数字电视板块的上市公司 等待进入广电的风险投资 江苏广电的战略目标将是发展成为区域性的综合性广电传媒集团 区域性的综合性广电传媒集团 全国性的综合性广电传媒集团 在政策允许的条件下，充分利用社会资源，成为全国性的综合性广电传媒集团 集中在广电传媒领域内 电视、广播、出版、网络等业务综合发展 综合发展，规避行业政策和技术风险 区域性的企业集团 为实现集团的发展战略目标，需要确定集团的业务范围，及分阶段实现集团战略目标的三层面业务战略 示意 第一层面 核心业务： 电视 第二层面：新兴业务（高增长业务） 广播 第三层面 候选业务（种子业务） 网络媒体、出版、各种传媒技术的整合等 迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层面业务上建立核心竞争力 进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动力和利润来源 积极探索大规模产权资本运营，通过产权重组，扩大控股集团规模 没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第 二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长 在这些工作结束后，将最终确定集团的业务范围 现有业务： 电视 广播 报刊 网络 …… 淡出的业务 保留的业务 未来将要新进入的业务领域和行业 ＋ 江苏广电未来所经营的业务范围 制定退出计划，逐步淡出 并明确每个业务在集团整体战略中的定位 淡出业务 新兴/候选业务 核心业务 核心业务（红花业务）： 由集团总部直接经营管理，或是交由全资子公司经营，但是集团总部采用操作型的管理模式，参与较多子公司的日常经营决策 淡出业务（鸡肋业务）： 由参股