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顾客价值管理;1 引题;标准等级;顾客与用户关系 ——关注客户，不仅仅是用户 ——关注细分市场内的共性 ——关注顾客份额，而非市场份额 ——关注顾客成本，而非市场成本 竞争优势最大化——顾客价值最大化; 讨论题 1 决定企业生产什么的最终因素是什么? 2 顾客为什么要购买你的产品? 3 生产同样产品的两家企业, 为什么1家能成功, 另一家则可能走向失败? ;企业能够得到回报的根本在于能创造并向顾客提供独特的价值。 独特价值的载体是独特的产品和服务——业务； 独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，及其与外部环境的适应； 独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光。;顾客的作用——PC在中国大致经历的发展阶段;顾客价值导向理念演进 ——“已所欲，施于人” （生产导向） ——“已所不欲，勿施于人” （推销导向） ——“人所欲，已所为” （满足顾客） ——“已所欲，施于人” （引导顾客）;结论：顾客是什么;顾客价值导向理念; 员工是内部顾客！ 基于内部顾客理念的管理体系设计 基于内部顾客的考核制度设计 从内部顾客到内部市场 基于内部市场的管理体系制度;内部顾客与内部市场制度;小结 顾客价值导向是企业立身之本; 服务与组织竞争能力 问题一：服务的地位——产品涵义、竞争力 问题二：服务质量如何判断？ 问题三：服务业发展态势 ——服务创新与制造创新边界模糊化 ——知识组合化 ——服务创新与制造创新互动化 ——服务业创新的客户导向化 ; 服务、知识型服务、新服务型经济 知识型服务：通过与客户之间的紧密互动，发挥咨询 性职能，提供知识密集型服务。 ——产品无形化 ——顾客专业化 ——雇员知识化 ——高增值性 ——强时效性;; 服务产品开发与设计 服务价值要素：速度、创新、方便、成本的界定； 为支持服务质量的流程再造——服务设计 —— 为客户设计，客户定制 —— 前台、后台 —— 服务产业化：产业化、标准化和模块化 基于资源与战略的学习过程 —— 组织的战略性资源; 讨论题 顾客为什么要买手机？ 顾客对中国移动有什么不满？ 顾客还需要哪些服务？ 平时你通过什么方式去了解这些信息？ 公司又是采取什么对策解决这些问题？ 哪些能作为，哪些不能作为？怎么办？;可感知收益 V;体力成本;顾客价值导向定位：例证;价值定位 质量：通话质量、手机性能； 成本：通话、维护、维修等成本 服务：水平、速度 创新：产品新颖、产品创新、过程创新 服务顾客：目前和潜在；显性与隐性;顾客价值识别的方法;例证：顾客价值要素比较;;;小结：客户关系管理与顾客价值;5 顾客导向价值创新的管理;5.1 顾客动态价值创新:市场份额的变动; 内在价值。提供更大、更真实的价值 交易成本。顾客能轻易识别你的价值 沉没成本。客户因更换品牌，受到沉没成本 和延迟利益的限制。如航空公司给旅客里程 累积奖励。 社会或感情承诺。投客户所好激发忠诚； 情感银行帐户;顾客价值导向的营销管理;5.2 顾客价值管理; 创新思维 看人家看不到的（视而不见）--观察顾客 想人家想不到的（思而不深）--思考顾客 听人家听不到的（听而不闻）--倾听顾客 做人家做不到的（为而不果）--服务顾客;——以学习观念为先导:终身学习 ——以共同愿景为基础:求同存异 ——以人本精神为指导:环境创造 ——以机制制度为保证:开放系统 ——以知识共享为核心:互动促进;结果: 顾客价值、股东收益、员工利益兼顾 核心：建立顾客价值、股东收益和员工利益三者互动共生 重点：对业绩最具决定影响的顾客价值满足行为尽量量化 陷阱：短期行为导向；激励错误行为；目标手段错位;附：案例与例子（一）;雏形（1993年）：上海牛奶公司以商业为支柱产业成立一批直属企业，其中之一是 “可的广告公司”。 1995年：公司进行产业调整，将商业重新定位走上连锁发展道路。优化重组了牛奶棚大酒店、三厂 工贸公司和光都实业公司，创立“可的食品公司”，并于年底发展到50家连锁商店。明确将公司的商业定位为——连锁便利店业态。 1996年：原牛奶公司商贸总汇、劳动服务公司与可的食品公司再次整合组建新的可的食品公司，并 基本完成了牛奶公司商业企业的组织调整。上海可的食品公司正式成立。 可的以“罗森”便利店为楷模，学习与研究便利店业态与定位规则。 第一家使用CASIO收银机和自选式开架的门店开张。 1997年：公司完成对