激励性薪酬系统设计XXXX0716).pptxVIP

主讲人：马志坚 资深管理顾问 管理学兼职教授 德路科管理咨询集团首席合伙人 上海交通大学安泰经济与管理学院课程教授 清华大学继续教育学院客座教授;;;薪酬问题总是令人头疼不已;一对基本矛盾：我们往往误会了！;CB Package 薪酬内容;MOTIVATION激励机制 ;IBM公司的薪酬福利体系;IBM公司的薪酬福利体系;IBM：从薪酬福利到工作体验1995-2004;IBM：从薪酬福利到工作体验;在吸引人才方面，钱确实非常重要，但是，在留住和激励人才方面，钱的作用就大打折扣;激励的本质是持续有效地平衡需求;“相克相生”所以“刺激—激励”两手都要硬;成功的公司往往各不相同;如何建立“长效激励机制”;人才战略的三个关键性选择;成功企业的人才战略往往具有差异化选择;成功企业的人才战略往往具有差异化选择;成功企业的人才战略往往具有差异化选择;;;;;不同公司的员工价值定位差异很大 ;吸引与激励高潜质人才的基本策略：“发展机会第一”;资深员工/知识型人才的激励策略：“三重组合拳” ;核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑;高管/领导型人才的激励策略：“五重组合拳”;;;配合业务战略而量身定制薪酬策略;配合业务战略而量身定制薪酬策略;配合业务战略而量身定制薪酬策略;配合业务战略而量身定制薪酬策略; （招聘调配）;华为基本法中就已经清晰阐述了对员工的定位，以及利益分配的基本原则;华为基本法中就已经清晰阐述了对员工的定位，以及利益分配的基本原则;强化知识的价值，通过股权方式维持公司长期持续的发展，是华为价值分配的基本原则;强化知识的价值，通过股权方式维持公司长期持续的发展，是华为价值分配的基本原则;基于企业发展战略的不同阶段，结合企业内外部资源条件的薪酬策略;简单清晰的的薪酬结构，提供针对性的激励;明确的薪酬定位，清晰的薪酬结构，复杂的股权激励推动华为利益共享长期发展;基于企业发展战略的不同阶段，结合企业内外部资源条件的薪酬策略;股权分配是华为薪酬激励的重要方式之一，通过股权分配为员工提供了长???发展的平台和利益共享的凝聚力;通过持续的高分红，第一阶段的股权激励在凝聚团队、内部融资方面起到了重要作用;第一阶段股权激励方式较为简单并不规范，存在较大的隐患;由“内部股”向按照净资产计算实际价值的“虚拟受限股”转化;面临恶劣的外部环境，通过向核心团队倾斜的大比例配股稳定核心团队;大比例“饱和配股”—面对金融危机的融资行为;人才培养与选拔的三优先、三鼓励政策;薪酬管理的最新趋势和潮流 ;如何对薪酬进行全面规划;;Compensation 薪酬;典型的薪资结构：综合的角度;;典型国家/地区的CEO薪酬结构;薪酬管理实践中 往往通过创建分级工资架构 来建立全面薪酬体系的 基础框架;;工资架构的发展趋势 ;职位评估 建立工作 级别架构;Overall Variance 总述 2002 April fixed salary is 3% and 2% higher than 2001 April and 2001 October respectively. 2002年4月市场工资比2001年4月和10月分别增长了3%和2%。;;Salary Structure Setting 工资结构的设定;Salary Policy Line 工资线;Midpoint-to-midpoint Differential中值之间的差别;Range Spread幅度范围;Range Overlap 范围重叠;典型的工资架构;典型的工资架构;Sample;绩效薪酬的实施模式（V1.0）;特定条件下的绩效薪酬实施模式（V2.0）;典型的奖金方案;对业绩提成模式的反思：目标奖金模式;另一种有效的长期激励手段 特点 奖励的数额较大 奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩 奖励的方案事先沟通，承诺 滚动式操作 举例 关键业绩指标：市场份额，利润，销量。。。 2009年建立奖励计划，目标奖金 100,000元，考核：2009，2010，2012的指标完成情况 2009奖励计划兑现日期：20013-6-30之前 奖励计划兑现时，实际数额可大于/等于/小于100000元，取决与指标完成情况 2012年推出新的奖励计划， 连环滚动…… ;如何制定企业的福利策略？;案例分析;案例分析;案例分析;案例分析;案例分析;案例分析;案例分析;案例分析;案例分析;公司价值提升福利计划 开拓奖：奖励重大技术突破 公司对取得具有重大商业价值的突破性技术成果的个人和团队，给予人均人民币10万元以上的重奖，并且不影响今后实现销售利润时继续获得“优秀项目奖”。 具体奖额经公司（或聘请专业机构）评估后确定。 公司价值提升