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财务部门及业务部门矛盾怎么处理 财务部门及业务部门矛盾怎么处理 PAGE / NUMPAGES 财务部门及业务部门矛盾怎么处理 财务部门和业务部门的矛盾怎么办理？ 财务部门为何在有些公司和单位会遇到诟病， 并造成财务部门和业务部门的矛盾 ?要议论这个问题，我们第一要明确一点：财务部门和业务部门的共同目 标是为公司创建价值。 只有这一点明确了， 才具备解决问题的基础， 走开这一点，二者根本就没有解决问题的共同点，只好是公说公有理，婆说婆有理。 依据经典的理论， 一个公司确立战略和目标后， 层层分解到不一样的部门和构成单元——问题产生了， 分解后的部门目标可能会与初衷不一致， 用诗意的语言来说就是： “走着走着， 我们已经忘掉了我们当初为何要出发。 ”这样就造成了部门目标与公司整体目标的偏离， 比方：财务部门为了合规而合规， 为了制度而制度，可是没有考虑合规和制度究竟是为了什么， 合规和制度说究竟是要与业务部门一同为公司创建价值这一个目标服务的 ; 技术研发部门为了技术而技术，为了研发而研发， 可是没有考虑技术和研发究竟是为了什么， 技术和研发说究竟是要知足客户的需求进而为公司创建价值这一个目标服务的 ; 销售部门为了销售而销售但不考虑资本回收的可能性、 速度、对公司资本的影响等， 销售说究竟仍是要环绕为公司创建价值这一个目标服务 ; 等等。所以，公司管理的核心，就是要时辰把全部部门、 全部人都捻成一股绳， 环绕着公司创建价值的目标——“不忘初心，方得一直”。所以，解决财务部门和业务部门矛盾的过程，就是捻成一股绳的过程。 那么，财务部门在这个过程中怎么能够主动地去解决问题呢 ?个人以为有几点： 要成为懂基本业务的财务部门 要解决问题，第一财务部门要成为懂基本业务的财务部门。 当前财务部门存在的问题是跟其余部门的分开和界线太明显， 财务是财务， 业务是业务， 二者之间交流的时候基本上就是“鸡同鸭讲”， “对牛抚琴”。 财务会计人员绝大部分接受的教育是财务会计知识， 而对公司的业务知识懂得太少。 大家能够试着回答：公司的前十大客户是谁 ?公司的竞争敌手是谁 ?我们跟竞争敌手比较有什么优势 ? 公司所处行业将来面对的挑战有哪些 ?等等。假如上述问题财务部门都不知道，那就是一个不懂业务的纯粹的传统财务部门， 基本就是进行财务和会计办理， 极少能参加到公司价值创建的过程。 我们不需要成为业务专家， 可是需要懂得公司的基本业务知识。 当前公司的财务部门能够分为三类：记账型、控制型、价值创建型。我国绝大部分公司的财务部门是记账型——业务部门达成业务， 财务部门依据会计准则记账、算账、报账，这类种类的财务部门在管理层眼中几无价值，依据网络流行语来说，“不论你记仍是不记，公司的财产就那么多 ; 不论你算仍是不算，公司的收益就那么多 ; 不论你报仍是不报，公司的现金就那么多。”公司的财产、利 润、现金流既不是你财务部门记出来来的， 也不是你财务部门算出来的， 你不过把状况进行汇总反应。 财务人员自己也能够抚躬自问： 我们究竟给公司带来了什么价值 ?记账、算账、报账也具备基本的价值，可是附带值不够高——这些基本 的工作就像中国按白菜价卖给外国人的稀土。 完整记账型的财务部门跟业务部门的矛盾其实不会很大， 固然财务部门有时对业务部门心有不满， 但基本上以业务部门为主。 有好多公司在财政部《内部控制规范》的要求下，转向控制型。好多公司在做内部控制的时候，目标定位就有问题——把合规目标放在首位而忘了其余目 标，致使做内控制度和流程对公司来说得失相当——我们应当切记： 合规不过公司做内部控制顺带的初级目标， 内部控制的高级目标是提高公司的运转效率和成效进而贯彻公司的战略目标， 关于制度、 流程我们要搞清楚为何这么做、 利处在哪里、缺点在哪里。而更恐惧的是，一旦制度和流程定型，履行者不考虑详细 情况和公司变化而千篇一律僵化履行， 成了“不拉马的士兵” ( 见附一 ) 。这一种类的财务部门和业务部门的矛盾最大。 所以，财务部门要时辰从高级目标的角度来审察制度和流程，切忌为了制度而制度，为了流程而流程。 将来公司财务部门应当是记账型、 控制型，同时仍是价值创建型， 在控制型的基础上经过发挥会计的管理功能为公司主动创建价值： 为业务部门的决议供给支持，参加业务 ; 经过财务数据，发现公司制度、流程和管理中的问题，指导业务部门怎样做得更好 ; 经过竞争者财务数据剖析，掌握竞争敌手动向，参加到公司的规划中 ; 经过标杆管理，帮助公司扬长避短 ; 等等。这一种类的财务部门和业务部门能够很好地实现交融， 也就是我们所说的业财交融， 业务财务一体化， 二者之间的矛盾获取了很好地解决。 从任正非炮轰财务部门的角度来看，明显华为的财务部门还需要走一段转型的路。 要培育业务部门的财务