高贤峰人本理念与人力资源管理(清华总裁班).pptxVIP

简介;问题;问题;问题;问题;人本理念与人力资源管理;人本理念与人力资源管理;人本理念与人力资源管理;人力资源管理的基本职能;关于人力资源管理的三个经典问题;21世纪管理面临的最大挑战;如何吸引人才—东方电子;如何吸引人才—海尔;如何留住人才—IT企业;如何留住人才—咨询企业;如何留住人才—麦肯锡公司;如何留住人才—传统企业;如何激励人才—传统企业;如何激励人才—高知识企业;如何激励人才—绩效考核;问题的提出;更现实的问题;更一般的管理问题;管理者的迷惘;人本理念与人力资源管理;员工行为动力结构研究;1、权威的研究;2、整合研究之一;3、整合研究之二;4、整合研究之四;两个动力的驱动;两大动力的平衡;两种不平衡;员工行为管理的实质;6、整合研究之五;7、整合研究之六;8、整合研究之七;2、关于儒家文化之二;3、角色定位与行为准则;4、对“自我”的影响;5、结论;6、中国人传统心理结构与行为机制的特点;8、倾斜的心理结构：传统思想政治工作有效性的心理基础 ;（三）中国人心理结构的演变1、文化大革命对心理结构的影响 3;1、文化大革命对心理结构的影响;1、文化大革命对心理结构的影响;1、文化大革命对心理结构的影响;2、真理标准问题的讨论对心理结构的影响;3、改革开放对心理结构的影响;4、中国人心理结构现状及趋势;（四）对目前管理模式的反思1、关于中国人人性的变化;2、关于思想政治工作效果的变化;2、关于思想政治工作效果的变化;3、关于奖金的发放;4、重要结论;（五）管理实践对理论的呼唤;2、人本管理坐标之一;2、人本管理坐标之二;实行人本管理;3、人本管理宣言（一）;3、人本管理宣言（二）;3、人本管理宣言（三）;3、人本管理宣言（四）;重新认识管理问题（一）管理者需要思考并重点解决的问题;（二）基本思路与线索;关于自我动力极其结构行为基本过程分析;激励三层次理论;动力结构;2、在什么情况下才积极工作？1）期望理论;期望原理与报酬激励;报酬激励的公平问题;（2）公平理论模型;（3）五种不公平的原因;员工激励的公平原理;3、什么情况下不积极工作1）积极性的诊断：假设与模型;2）积极性诊断：模式应用1;2）积极性诊断：模式应用2;2）积极性诊断：模式应用3;2）积极性诊断：模式应用4;2）积极性诊断：模式应用5;针对“自我”的管理—“满足需要”;针对“自我”的管理—“满足需要”;期望原理与成就激励;针对“自我”的管理—“满足需要”;针对“自我”的管理—“满足需要”;期望原理与机会激励;针对“自我”的管理—“满足需要”;针对“自我”的管理—“满足需要”;关于“超我”;关于“超我”;超我动力极其启动;企业理念要素;他们怎么做？;他们怎么做？;（五）企业文化理念的设计;文化体系的诊断;（二）文化体系的建构;文化理念的植入与强化;5、企业为什么要雇佣员工1）雇佣动机;2）得到员工能力的条件;6、员工与企业是什么关系1）互用、互惠关系;2）关于职工主人翁精神;7、什么人应该重用;8、什么人应该慎重使用;9、什么人应该淘汰;10、什么人应该重点激励;11、什么人应该调整岗位;12、什么人应该培训;五、制度体系的诊断与建构（一）制度体系的诊断;（二）制度体系的建构;1、制度的实质;2、制度发挥作用的方式;3、制度的分类;4、制度的建构与维护;（二）人本管理三步曲及实践1、人本管理三步曲;七、人本管理体系（一）制度与文化的关系;2、海尔管理三步曲的实践;1）质量管理三步曲1;1）质量管理三步曲2;1）质量管理三步曲3;1）质量管理三步曲4;2）市场创新三步曲1;2）市场创新三步曲2;2）市场创新三步曲3;3）营销创新三步曲1;3）营销创新三步曲1;3）营销创新三步曲2;3）营销创新三步曲3;4）现场管理与日常管理三步曲1;4）现场管理与日常管理三步曲2;4）现场管理与日常管理三步曲3;5）人力资源管理三步曲;6）、名牌战略管理三步曲;7）、资本运营三步曲;人本理念与人力资源管理;（一）人力资源管理的基本职能;（一）人力资源管理管理的体系构成;几种重要的人力资源管理技术极其应用;几种关键技术的关系;职务说明书有什么作用？;职务说明书有什么作用？;怎样编写职务说明书;职务说明书标准格式;职务说明书标准格式;职务说明书标准格式;职务说明书标准格式;职务说明书标准格式;职务说明书标准格式;职务说明书标准格式;几种重要的人力资源管理技术极其应用;岗位测评;什么是岗位测评;为什么要搞岗位测评;为什么要搞岗位测评;确定测评步骤与范围;建立岗位测评组织;制定岗位测评工作方案;制定岗位测评工作方案;岗位分类;确定测评要素;确定岗位测评项目（一般）;确定岗位测评项目;职能科室管理岗位测评项目;车间生产岗位测评项目;因素分解