人力资源调研诊断报告.pptVIP

? 2001 解决昆明网普面临的人力资源问题的步骤 ?确定集团 发展方向 和实施战略 ?组织架构 重新设计 ?明确部门 职能作用 ?定岗定编 竞争上岗 ?职位说 明书 ?建立绩效 考评体系 确定薪资 ?制订奖金 分配制度 分红 股权 期权 ?制定培训 计划 组织结构 人员安排 考评 薪酬 激励 培训 战略 ? 2001 绩效考评：为了加强对管理人员的业绩考评和奖惩机制，  建立业绩考评体系 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 业绩考评体系定义 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 ? 2001 建立业绩考评体系的工作将分为四部分 每年年初由总经 理、副总经理和财务部门制订公司整体经营计划和财务 预算，再由人力资 源部门统一制订每个部门、职位的具 体指标 依据三个判断依 据选择各职位的关 键 业 绩 指 标： 对公司价值/利 润的影响程度 指标计算的可操 作程度 该岗位对指标的 可控程度 年终根据关键业绩指标的表现对各 位干部进行业绩考 评和实施奖惩 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 工 作要 点 负责人 管理高层、财务 部 人力资源部 依据考评管理 流程 定期跟踪指标 并制作报表 确定每一岗位的 关键业绩指标 分解经营计划 与财务预算 每个经营期末， 由人力资源部负责 计算结果 将报表作为公司 上下级讨论业绩的 依据 召开总经理办公 会， 针对指标进 行工作总结及计划 总经理、副总经理、部门经理 ? 2001 根据工作性质、对集团的贡献和重要程度，将对中高层经理分两级，并分为总部和下属公司两类进行考核 部门经理级干部 适用人员：子分公司经理 所在公司规模、贡献和重要程度 考核期间为月/季度/半年/年 主要关键业绩指标：收入、利润、成本、人力资源管理、经营分析等 总部 副总级干部 下属公司 职 位 特 征 适用人员：副总 负责集团一个方面的工作 考核期间为季度/半年/年 主要关键业绩指标：与整个集团及分管业务的经营状况挂钩 适用人员：职能部门主任 负责集团管理部一个部门的工作 考核期间为月/季度/半年 主要关键业绩指标：根据各部门职责及任务完成情况挂钩 ? 2001 各年年终，由总经理或高层决策会议评议各经理年终业绩与实施奖惩 实施奖惩 方案 沟通结果 决定奖惩 自我总结 交流沟通 收集 业绩数据 人力资源部负责平均本年度各经理的考核结果,并取得年度指标数据，填写干部考核表相关部分 评估对象对本年工作进行小结，并对考核中的问题进行解释 由直接上级与经理进行个别交流 听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述 并初步决定该经理的奖惩方案 由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各级、各部门经理和下属公司经理的奖惩方案 人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档 由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通 人力资源状况调研与诊断中期报告 * * * THTIMES 清华时代管理咨询 ? 2001 昆明网普科技有限公司 人力资源状况中期调研诊断报告 清华时代企业管理顾问有限公司 2001年6月9日 ? 2001 清华时代管理咨询 现代管理理论的传播者 成功管理经验的总结者 复杂管理问题的解决者 时代管理创新的推动者 优秀管理人才的造就者 东方管理文化的实践者 ? 2001 报告目录 项目组前期工作概述 项目组对昆明网普人力资源状况的调研 项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断 后续工作的建议 ? 2001 经过2周的访谈、分析，项目组已完成第一阶段工作 项目启动 5月24日 绩效考评体系 方案终稿 访谈、分析 编写调研 诊断报告 培训、深入分析 讨论 编写绩效 考评体系方案 中期报告 6月9日 提交方案初稿 7月 小组工作 资料分析 内部访谈 问卷调查 二周 对昆明网普的项目涵盖范围人力资源管理现状进行初步调研、诊断 了解公司人力资源现状，达成共识，初步提出人力资源存在问题，绩效考评体系整体思路和方向 中期报告汇报 与昆明网普各层面进