第三讲企业内部环境分析.pptxVIP

第三章 企业内部环境分析;视频案例: 秦池酒厂为何失利?;引导案例：为什么索尼公司不要大订单？ ;本章要点：;目标：通过本讲学习应能够：; 第一节 概论;企业内外环境分析与战略选择关系;企业内外环境分析与战略选择关系;案例：“拟做战略”：你的选择如何？ ;企业内部环境分析理论基础;企业可持续成长循环模式;第二节 竞争导向的企业资源分析;;按维持竞争优势的可持续性分：;企业有形资源评估的三个主要方面 ;二、资源的分析过程;附：资源平衡分析;提示;资源均衡决策的ABC分析法;;资源平衡分析的四个主要方面;资源分析小结;资源分析小结（续）;第三节 企业能力分析;;企业资源与能力关系图;财务能力;;企业财务能力分析雷达图（较理想状态）;例子：某公司竞争性财务比率汇总;第四节 企业的核心能力(能力体系); 理解要点; 核心能力提出的背景;;核心能力的内涵及其本质特征;五个基本特点: (1) 是有价值的。 (2) 不易被竞争对手所模仿(最关键特征)。 (3) 独特性。 (4) 内生性。 (5) 延展性。 三个根本要点: 给顾客的更大的“消费者剩余” 核心价值观 系统整合 案例：微缩化是索尼公司的核心能力，它包括一系列的核心技术，如微处理器、微型电源、电动力系统、便捷装置以及相关制造系统；微缩化还需要诸如“用户友好”、“兼容”等方面的计算机知识与技术理解以及对其产品生命周期规律的深刻把握等等。; ;核心能力界定—核心能力是： 核心能力的载体是企业整体，而不是某个部门或行业领域； 核心能力是从企业过去的成长历程中积累产生的，而不是通过交易获得的； 核心能力的关键在“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能； 核心能力的存在形态基本上是结构性的，隐性的，而非要素性的，显性的。;核心能力不是： 不是“资产”，不出现在资产负债表上； 不局限于个别产品，而是可打开多种产品潜在市场大门的能力； 不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源； 不是企业创造价值的充分条件； 不是“必要的”能力，也不是已经“普及的”能力； 不是固定不变的； 不易为某个人或某小组掌握。;2 核心能力的两个类别;核心能力的两个类别; 企业核心能力的培育方法;企业核心能力的例子;企业实践中的核心竞争力比较识别：;核心竞争力分析案例：;;第五节 内部条件分析工具; ;企 业 基 础 设 施; ①内部后勤(inbound logistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动； ②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动； ③外部后勤(outbound logistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动； ④市场营销和销售(marketing and sales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动； ⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。;价值链基本活动评价;价值链基本活动评价（续）; ①企业基础设施(firm infrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。 ②人力资源管理(human resource management)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。 ③技术开发(technology development)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动； ④采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。;价值链辅助活动评价;;基本原则是： 价值活动应能体现和反映它们对企业竞争优势的贡献，即： 具有不同的经济性； 对特色优势产生很大的潜在影响； 在成本中比例很大或所占比例在上升。;采用计算机生产的尖端技术；与MCI合作外联;Kwik Save超市的价值链;行业价值链体系;组织的 价值链;获得成本竞争力的价值链战略选择;获得成本竞争力的价值链战略选择（续）;海尔价值链优势分析（VRIO模式）;企业内部CFS分析的应用：内部因素评价矩阵（IFE）;评价矩阵综合分析模式;本讲视频案例课堂作业;本讲练习;本讲结束;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。12月-2012月-20Monday, December 28, 2020 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。23:27:0723:27:0723:2712/28/2020 11:27:07 PM 11、夫学须志也