海通集团现状诊断报告.pptxVIP

机密海通集团管理现状诊断报告华彩咨询机构此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制前言再次的深入诊断，使华彩能够更加客观认识到海通集团目前在发展中存在的问题和亟待解决的矛盾。发现问题并不是诊断的最终目的，诊断是为了通过发现问题，帮助海通集团领导层认识到这些问题背后的根源，明确目前阶段应做的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方案，为使公司在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础华彩将从诊断出来的问题表现、问题剖析和问题解决思路三个方面对诊断的结果进行述，以帮助海通更好地认识和解决问题在诊断出来的问题方面，华彩在此只提供解决思路上的架构介绍，具体解决方案，华彩将会在本次项目所界定的范围内作详尽阐述 此次诊断的主要目标协助梳理海通决策层在发展上战略思考和战略规划 深入分析海通现行组织架构现状及对未来发展的支撑能力 深入分析海通人力资源体系现状及对未来发展的支撑能力 分析、梳理海通目前行政体系运行现状 了解海通ERP项目实施现状 明晰海通在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因 诊断方法华彩一行五人，于5月27日至6月1日，对海通分别就领导人意识、企业文化、战略管理、组织架构、业务主流程、人力资源管理、母子公司管理模式等方面存在的问题和可行的解决办法等两个层面进行诊断 五名顾问从领导人及领导团队风格、发展战略及管理、组织架构、人力资源管理、企业文化、营销管理、管理工具及管理技术等纵向层面来进行了解、归纳和总结 我们以掌握业务现状，了解领导者（领导团队）的思路和水平，了解员工业务水平和面临的难题，了解企业软环境，掌握管理制度和流程等因素为剖面，对海通集团及三个子公司19位高中层领导进行了深入的个人访谈，进行了12场专题研讨会和集体访谈，发放内部调研问卷3类 我们在此次诊断的深度范围内，进行了必要的文本资料的收集、整理、分析和研究，以对海通现状有个较为系统了解 我们采用了先普查再重点追查方法。也就是说，先按我们长期的经验和管理规律对海通中高层访谈一遍，从中找出异常的问题点，再回头去找其他相关人员访谈来进行印证对照。在此基础上了解中高层对此问题的态度和解决建议，再来综合，重新找出深度问题点，如此反复追查 目录一、海通集团诊断的总体结论二、海通集团目前主要问题追溯及解决思路三、海通集团管理整合总体行动方略一、海通集团诊断的总体结论总体结论海通以农业为依托，依靠慈溪特有的地理环境，农业基础。依赖日本市场的需求， 在不断满足客户的同时，逐步形成了今天的产业链长、工艺全、品种多、生产场地分散、对外贸依赖程度非常高等特点.老总及领导团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种人治而表面高效的管理机制，由此掩盖了管理机制不健全，管理基础较为薄弱等问题；随着企业上市,内部,外部从客观,主观上都要求提高企业效率和发展速度.资本的富余,企业获得项目,支持力度突然增大使得海通中原有看起来较为和谐的经营局面中潜藏的矛盾被激化——出现产业发展前景喜人但企业发展后劲不足的根本矛盾，以及产业高速发展与自身资源不平衡的动态矛盾；高层都意识到公司目前的管理功能无法大幅度支持今后企业的高速发展和跨越式成长，必须进行有效的管理提升和整和！ 总体结论(二)过去,原材料不稳定,员工不稳定,作业素质不稳定,加工工艺多,品种繁杂是海通头痛的问题,但这也是海通曾经的优势.这种运作特点使得别人无法与海通竞争.但时至今日,这种利用不确定性进行竞争的运作已经碰到了瓶颈,无法成就一个大型企业,所以下一步必须把今天的海通分为几个原来的海通和一个工业化的海通.原来的海通指的是果蔬加工型,依然是靠品种,工艺繁杂,当然要想办法使原料更为稳定,优化产品组合.工业化的海通指的是食品加工为主的中心园区.通过这样的一个切割和组合,必将降低营运风险,提升企业效率,在发挥海通原有优势的基础上,形成新的海通优势和能力.问题体现：凭借丰富的行业经验，依靠多品种、小批量规避经营风险，获取利润盈利模式资源分散，不聚焦，无法产生规模效益资源配置没有与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源部门地位低，仍停留在人事管理功能阶段，人力资源管理体系不健全人力资源缺乏战略指引和前瞻性，被动的以客户临时需求为导向，眼光向内，缺少领军人才，研发流程不系统、不规范技术研发缺少系统的信息收集、分析功能，决策缺少及时充分的信息支持 （ERP目前还没有真正发挥作用）信息长期以产品经营为主，缺少资本经营的经验，在机遇面前徘徊 资本运作问题体现：行业“隐性冠军”，与对手的竞争处于有利的地位竞争不少单个订单的利润率 较高,但总体而言,订单的金额,品种,利润率多变,不仅增加了组织管理生产的难度,而且使得库存品种多,资金利用效率低,,无法产生连续稳定生产而带来的工业“暴利”商品