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PAGE PAGE 1 A石化集团财务共享服务中心内部控制优化 　　 　　吕凡 　　 　　 　　摘要：财务共享中心（FSSC）成立运营后，改变了原有的业务流程、岗位设置和分工，企业原有的风险评估手段、风险控制模式、内部控制风险点监控已经不能够支撑其达到良好运行。如原有的内控体系不随之更新，那么将无法实现财务共享中心创造价值、提高效率、降低财务风险、节约成本等目标。研究以新成立的A石化集团下属的共享服务有限公司全面上线的财务共享中心为例，按照 COSO（The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission）的内控五要素探讨在共享模式这一新形势下，服务于本集团内部各企业，且已经具备独立法人资格的共享服务公司如何优化改进内控体系、规避风险，最终达到理顺共享服务公司对外业务关系和内部岗位流程，实现支撑、保障共享服务的高效运营的目的。 　　关键词：财务共享中心;内部控制;风险 　　中图分类号：F275 文献标识码：A 　　文章编号：1005-913X（2020）05-0054-03 　　一、A石化集团概况 　　A石化集团是一家特大型的石油石化类企业，公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理;天然气、石油勘探、石油产品的炼制;成品油、天然气化工、石油化工、煤化工等。目前拥有多家全资子公司、参股控股子、分公司等，共计约八十余家。主要产品市场遍布中国的东、南、中部地区。 　　二、A石化集团财务共享中心内部控制风险及原因 　　（一）内部环境中的阻力 　　1.来自业务领导的不适应 　　财务共享中心是对全集团从上至下财务权力分配的整合和改革，是将下属分、子公司原有财务权力收上来。实现各项审批流程的无纸化、电子化后，大量的业务、报销的审批无需当面向领导汇报，只需员工在共享中心平台上发起申请，上级领导在平台上确认，点击审核通过即可。流程上的简化、便利却让业务领导们感到有权力被收走了的感觉，少了跟下属面对面沟通具体业务的机会，让业务领导们一定程度上产生了对业务过程的监管失控的感觉。 　　2.共享财务团队面临挑战 　　繁琐的工作流程和细致的分工让A企业财务共享中心的精英强将产生了巨大的心理落差。由于共享中心的分工突显专业和细致，必须按照同一要求和标准进行业务的批量处理，每个人只是财务流水线上的一颗小小螺丝钉，工作内容单一枯燥，工作程序机械呆板，核算出错时自己不易发现，工作的单调性削弱员工工作的积极性和进取心，也不利于财务人员知识技能的提高，员工感到职业发展停滞。 　　在共享推进的过程中，共享端和业务端财务人员都面临着职责不对等、责任范围不清晰等问题。由于工作重心日益转向管理会计，各类信息技术手段高度运用和更新换代都需要重新学习，对共享中心的财务人员提出了更高更新的要求。 　　在员工绩效考核方面，财务共享服务中心的員工是来自A石化下属的各个企业里多个线条上的人员，他们的编制、人事关系目前还留在原单位，仍然按照原岗位或工种的相关规定进行职称评审和技能鉴定。由共享服务中心负责绩效考核，原单位负责兑现。造成共享中心的员工归属感不强，队伍人心比较散，不利于员工稳定。 　　（二）风险评估流程中的缺陷 　　1.新兴技术带来风险 　　大数据、云计算平台、人工智能等新技术革命，为财务共享服务模式的建立提供技术支撑。财务共享中心天然的成为数据汇集中心，财务数据从一个部门的数据变成了整个集团的核心数据。财务信息化程度越高，对企业数据库、IT硬件设备、网络设备的要求就越高，异地备份、定时备份等数据安全措施是否健全，稍有不慎便有可能危及整个共享中心平台。 　　2.税收政策差异风险 　　首先，是税务稽核风险。财务共享中心办公地点远离企业终端，企业终端设置的财务核算人员较少且未设置税务职责，共享中心直接与各分、子公司所在地的税务部门沟通不便。因不同地区的税务机关要求不同，再加上对政策理解方面容易有偏差，就容易出现税务稽核方面的问题。其次，在税务筹划方面，各客户单位的注册地不同，享受的税务政策存在地域性差异，对各地实施统一税收筹划工作较难。 　　（三）控制活动中的风险 　　1.初审职责不清 　　A企业在成立FSSC后，在各分支机构业务财务保留了一定的财务初审职责。造成分支机构和共享中心的财务人员分工职责不清晰，而且初审占用了业务财务较多的时间，使其无法将精力转向业务支持、财务管理等更高附加值工作。 　　2.费用报销繁琐 　　A企业将集团的报销核算职能向财务共享中心迁移，但并没有对原有差旅管理业务流程进行改造，共享中心发现一些制约难点、风险点和管理漏洞。如各单位各部门自行通过不同渠道预订出行车票和住宿，存在超标预订、价格偏高、管理分散等失控现象。 　　（四）信息与沟通中的障碍 　　1.业