中国企业国际化人力资源管理探索与实践——锦江国际集团案例分析.pdfVIP

中国中国企企业业国国际际化化人人力力资资源源管管理理探探索索与与实实践践 ——锦江锦江国国际际集集团团案案例例分分析析 党的十九大报告指出，“要深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业，”为新时 代国有企业改革指明了方向、提供了根本遵循。现今，国际化已成为国有企业做大做强的重要战略选择。企业国际化发展表 面上是产品和市场的国际化，其背后反映的是关键要素——人才的竞争力，所以人才是国际化发展的基础，人力资源管理是 关系到企业国际化发展成败的关键。国务院国资委在对“四强”、“四优”及世界一流企业“四个特征”进行全面深入分析 后，提出了具有国际竞争力的世界一流企业的13项要素，其中，涉及人力资源管理的要素有“建立起规范健全的法人治理结 构”、“内部改革适应国际竞争要求，激励约束机制健全”、“集中有效的集团管控模式”、“重视领导力建设，建立起学 习型组织”、“具有先进独特的企业文化和较强的社会责任”等，占据了较大比重。实践证明，契合企业经营战略的人力资 源更易成为企业的特有资本，成为企业持续竞争优势资源，满足国际化企业参与全球竞争的需要。 锦江国际集团（以下简称“锦江”）作为一家上海市属国有企业，近些年国际化发展迅速，从区域性企业成长为国内首 屈一指、全球行业排名第2的酒店集团，其改革的成功经验值得研究，本文试就其在人力资源管理方面的创新与探索作一定 分析。 一、一、锦锦江江国国际际化化的的背背景景及及主主要要进进程程 2003年，锦江重组原锦江、新亚、华亭等五大公司的品牌和资产优势，加速全国布点，重组改制后1年里投资和管理的 酒店从105家发展到141家，在国际酒店业的排名由重组时的57位上升到年末的35位，利润同比翻倍，从而确定了“资本经 营、卓越运营”两轮驱动模式。2006年，在中国人均GDP首次超过2000美元大关，国家政策鼓励国有企业“走出去”的大背 景下，锦江结合企业战略去谋求并购整合、推进国际化，逐步明确了“深耕国内、全球布局、跨国经营”的发展战略。 2010年3月，在“深耕国内”的基础上，锦江联手美国德尔收购当时全球最大独立第三方酒店管理公司——美国洲际酒 店与度假村集团（IHR），正式迈出国际化道路第一步。2015年2月，收购法国第二大酒店集团——卢浮酒店集团（卢浮当时 拥有1200家酒店，230家为自有资产，分布在全球55个国家）。同年，又先后收购了国内的维也纳、铂涛酒店集团，锦江成 为中国第一大酒店集团。2016年3月，成为欧洲知名酒店业领导品牌——法国雅高酒店集团第一大股东，“全球布局，跨国 经营”初具规模。2018年11月，又联合中东欧基金收购世界知名酒店集团——丽笙酒店集团（当时拥有1400多家酒店，全球 客房超过22万间，分布全球115个国家和地区），进一步围绕一带一路国家战略扩大自身国际版图、填补高星级品牌空白， 实现了1万家酒店、100万间客房、进军“全球前三”的阶段目标。 二、二、锦锦江江国国际际化化人人力力资资源源管管理理的的SSWWOOTT分分析析 锦江具有两方面优势。一是国有企业资源优势和知名品牌影响力对人才的吸引。“锦江”品牌源于中国第一个国宾馆 ——锦江饭店，多年来聚焦酒店主业发展，在国宾接待和酒店业中享誉海内外，而且其作为国有企业，在政策、税务、融 资、控制行业风险等方面都有着得独特优势，对酒店旅游业内人才有着得天独厚的吸引力。二是不断并购整合对优秀人才队 伍的补充。锦江在并购整合的进程中坚持“基因不变、后台整合、优势互补、共同发展”十六字方针，在前端以品牌为导 向，保留优秀的品牌基因和文化，在后端实现业务、架构和管理的整合，在并购双方建立起彼此信任关系，为各个品牌聚力 赋能，避免了并购中容易出现的关键人才流失的问题，并深入开展人才队伍交流培养，促进各类人才队伍在竞争市场环境中 的磨砺培养和融合发展。 锦江同时也存在一定劣势。一是原有管理机制不适应国际化企业管理需要。锦江的国际化历程毕竟只有十年左右的时 间，而国际知名酒店集团大多拥有深厚的历史沉淀，其人力资源管理体系体制也有着优势和独到之处，这些优势和技术积累 不是一蹴而就的，国有企业一些旧的管理思想和方法、规章制度仍然束缚着企业手脚，锦江还需要时间去学习和成长，还需 要在上级支持下改革完善体制机制，更加灵活地适应国际规则、开展跨国人力资源管理。二是跨国经营管理人才紧缺。跨国 经营管理人才既需要深入理解集团全球化的战略与具体管理要求，同时还要精通多种语言、对文化差异性敏