玩“心计”唤醒“沉唾”员工.pdfVIP

玩玩“心心计计”唤唤醒醒“沉沉唾唾”员员工工 ““砍砍掉掉””最最差差的的员员工工，，其其实实是是一一种种““堵堵””策策，，如如果果用用““疏疏””策策来来解解决决问问题题，，采采取取竞竞聘聘，，让让 司司内内的的人人才才流流动动起起来来，，中中层层 以以下下统统一一实实行行““先先下下岗岗再再竞竞岗岗””的的办办法法，，所所有有问问题题就就能能迎迎刃刃而而解解。。 就在对校招大学生进行紧张的培训时，李刚接到会议通知，要求他参加集团的机构改革扩大会议，参会人员包括总部职 能部长以上、各分公司总经理、分公司副总和分公司人资经理等，集团老板亲自主持。 扩大会议的大致内容是，随着集团规模不断扩大，市场竞争越来越激烈，人工成本急剧上升，利润越来越微薄，但内耗 扯皮越来越严重，好不容易引进的新鲜血液遭到排挤，招进的优秀大学生在三个月内流失了一半，外聘的管理人员也基本没 留下。从工作量盘点的结果看，整个集团的平均工作量去掉水分后不足60%。因此，这次机构改革从减员增效开始，区别对 待四类员工：淘汰负价值者、激活人员、培养人手、重用人才。 集团的原则：1.在经营目标不变的情况下，每个分公司裁员15%～20%，总部裁员20%～25%，期限为一个月；2.分公司 中，副总职位以下不再设副职，包括总部职能部门；3.除了分公司副总级以上的管理人员和技术人员外，50岁以上的男员 工、45岁以上的女员工一律实施内退，公司分别对裁减人员和内退人员设置了相应的补偿政策。具体的裁员方法由各单位灵 活采取，但各分公司和职能部门“一把手”要尽量降低人员的情绪波动和劳动纠纷，减少人才流失。 各分公司的老总和职能部长听到后，全部变成了“苦瓜脸”，怎么识别人才、人手、人员、负价值的员工？在限制比例 的情况下，究竟裁谁？怎么裁？会后，一脸愁容的六家分公司总经理凑到一起，商量的结果是将这次裁员任务原封不动地交 给下级部门，让他们想办法解决。六家分公司的四家都这么做了，而李刚则请求总经理给他三天时间思考，看能否想出两全 其美的办法。 李刚回到部门，跟四个部属一起讨论解决的办法，没想到本来关系十分融洽的部门，气氛突然变得微妙起来，在这种情 形下自然讨论不出结果。 内退人员因为有明确政策和补偿，相对容易解决。但裁员呢？如果依据“观念”来裁员，有评判勤奋的标准吗？这显然 不行。如果依据“行为”来裁员，那么靠一两件事就能给一个人盖棺定论吗？每个人各有所长，在不同情境下的表现也有好 坏，靠行为识别员工的优劣显然没有说服力。如果依靠绩效考核结果，虽然目前闸口的考核数据比较真实，但其中也有部分 分值由直接主管打分。在具体裁员的过程中，必然会陷入两个“漩涡”：一是对考核方案合理性的质疑和执行严谨程度的辩 论；二是因为不同部门的考核分数不同，高分数部门的人员被裁，员工势必会横向攀比，这也很难有说服力。比如，品管部 门的副经理，虽然其能力超过了经理，但如果被免职，也只能离开；如果按比例裁员，李刚的部门会裁掉一名业绩最差的员 工，但这名最差员工的能力可能超过很多部门的优秀员工。若不负责任地裁掉这些优秀员工，对企业来说是极大的损失。 李刚干脆请了一天假，静心读王明阳的传记，边读边思考。他渐渐领悟到“致良知”的涵义，如果自己是集团老板会怎 么做？为了大局利益，减员决策无疑是正确的，而且高层领导不可能没有建议做法，但如果让自己主持会议，会告诉与会者 吗？显然不会。因为组织规模大，每个分公司的情况都不同，适合这个公司的，未必适合另一个公司，一旦告诉了方法，反 而容易变成一种指令性牵掣，不利于各分公司自由发挥。 再从分公司看，那四位分公司老总为了个人利益，将本可以统筹思考的工作推给下级，下级势必会效仿，直到将这个 球“踢”到直接面对员工的主管手上。接下来呢？ 李刚想，如果这是自家企业，该怎么办？将集团的要求放到更大格局来看，裁员是解决用人问题，“砍掉”最差的员 工，其实是一种“堵”策。如果反其道而行之，利用“疏”策来解决问题，采取竞聘，让分公司内的人才流动起来，中层以 下统一实行“先下岗再竞岗”的办法，所有问题就能迎刃而解。李刚将思路汇报给总经理：各部门通过竞聘不仅优化了人 员，还能让被淘汰的员工无话可说，因为竞聘评分是综合多位评委的结果（操作工的竞聘分数结合技能评价），不是由一人 说了算，这就化解了矛盾。然后利用部分可留用的职工成立“服务中心”（下岗中心），由人资部统筹管理，也不再是“部 门包袱”。并且给这些下岗人员安排一些零工类工作，公司也会定期给他们竞聘机会，他们可以竞聘任何非管理类岗位，一 旦在岗人员无