现代企业的竞争原理以快吃慢.pptx

以 快 吃 慢 ;摘要;Contents;以快吃慢的公司;課題一 預測;如何培養預測的能力;電話比薩快餐公司;只是瞎忙,將迷失方向;前瞻性思考 – 沙盤推演;課題二 看出趨勢;培養察知趨勢的能力;(1)商業趨勢變化的五大動力;(2)尋找蛛絲馬跡;(3)敞開心胸看待事情; 除非你培養出必要的技巧，能夠快速評估某個構想的成功潛力，否則預測能力和看出趨勢的能力並不能協助你行動更快，或確保你成功。 ;課題三、每個構想都必須經過嚴格的考驗;1.是否希望依賴「大傻瓜理論」獲得成功?;7.事情會讓你分心嗎?;;12問題- 2.你是否逆勢而為?;12問題- 3.你是否孤注一擲?;12問題- 4.是否有人證明了相關數字?;12問題- 5.有什麼備胎計畫?;12問題- 7.事情會讓你分心嗎?;12問題- 8.能不能用更少的花費達成目標?;12問題- 9.狀況是不是似曾相識?;12問題- 11.這個決定是不是自以為是?;12問題- 12.對手加入市場是否有障礙?;1.是否希望依賴「大傻瓜理論」獲得成功?;7.事情會讓你分心嗎?;課題四、讓最好的構想出頭;如何創造讓最好的構想出頭的環境?;如何創造讓最好的構想出頭的環境?;6.每天肯定大家的貢獻 研究顯示： 喜愛自己的工作，賺錢是第四，五甚至第六順位的事； 討厭自己的工作，則對報酬斤斤計較，錢是最重要的考量;課題五 快速決定的法則;指導原則;經營理念 (Culture) – PPt 指導原則;依循指導原則快速決定的成效;如何推行落實指導原則 ?;如何推行落實指導原則 ?;如果不同意公司的指導原則,怎麼辦…;課題六 破除官僚體制;是否存在官僚組織?; 如何破除官僚組織?;課題七 所有事情個別處理;如何訓練自己不落入圈套?;決定之前會問下列幾個問題;案例一： 清晰頻道通訊公司：調整業務員的客戶無意間打破了業務人員所樹立的一 些障礙。(佔著茅坑不拉屎、老賊);案例二： ?哈佛大學理察?蓋斯特博士研究發現：基金經理人表現最好的年份可能是第一年，他把這種情形稱為「第一年現象」(First-year phenomenon) 。他得到一個結論是，基金經理人在第一年不須為前一年選擇的股票辯護，因而能夠冷靜客觀地評估基金持股的活力和潛在的績效。 ;經常調動人事的七個理由;比起為正確的決策辯護，企業中人更熱衷於為自己的錯誤決策辯護；過度自信會讓他們陷入困境;賣方、供應商和顧客在合作蜜月期後，通常會鬆懈下來；由新決策者持續評估會讓每個人都保持動態、繼續努力。;決策者通常只保留美好的記憶，會忘卻不愉快的事─經常調動人事極為必要; 可以確保新構想源源不絕; 可以協助企業找出神聖不可侵犯的東西﹙之後予以破除﹚; 能夠讓每個人對自己的工作保持警覺;;;;大多數人討厭重新評估的原因 主事者的陷阱 認為東西沒壞的話根本不用理會 不想面對失敗 惰性;;將所有精力放在改善 「贏」的公式; ?大多數公司的高階主管誤以為自己的精力和資源應該用在「改善」目前的商業模式，而不是持續不斷評估這個模式。 ?市場領導者面臨的主要挑戰是，創造環境，讓各種決定和方向都能接受持續不斷而且安全的重新評估(SWOT分析)。 ;?一般人認為，「如果東西沒有壞，就不用修理它。」湯姆.彼德斯(Tom Peters)開始宣揚：「如果東西沒有壞，那就把它打破！」 ?大多數高階主管為了替股東創造長期績效，同時延長自己的任期，都暗地相信並實行另一種迷信；「如果東西沒有壞，就根本別理會它，否則可能破壞一切。」 ?個人或小組為公司創造一番成就後，如果不能持續重新評估決策和方向，就會變成公司最大的敵人。;處理失敗不是樂事-1;新計畫從提出到結束的六個階段 (最終宣告失敗的);?公司從來沒有從經驗中學到什麼東西。這種制度化地逃避失敗的結果之一是，公司害怕重新評估，因為這表示他們可能得面對自已犯下的錯誤。;達成目標會讓人不禁欣喜而且有股鬆懈下來的衝動。達成目標後，人通常會抗拒繼續前進的要求，重複做一樣的事情。 一旦組織變得懶散，最先放棄的事就是重新評估所有活動，隨之而來的，一定是慢如牛步的決策。;創造能夠允許光榮失敗的環境;每年考核組織中每個人的表現，依分數高低排序; ;;;;;新的標準作業程序可能導致家門不幸 ---外包可簡化製程但也可能賠掉老本 如何快速打入市場 ---嘉信理財,已