项目管理培训课件.ppt

不断提升PMO的价值 8）数据分析与决策支持 PMO是各项目及各职能部门信息汇集的中心，利用并分析好这些数据，从中发现问题并提出解决办法，是PMO作为决策支持的重要职责。 通过工时统计与分析、项目经济效益分析、项目经济可行性分析、项目开发效率分析、项目进度、项目利润率、项目投资回报率、成本偏差分析(挣值分析)等方面多角度数据分析，得出问题的原因，进行及时预警，指导今后项目的执行与公司领导的决策。 PMO组织模式（王宗星，2006） PMO 主任:负责建立项目管理策略来加速项目和增加按时完成的项目数量,这个人是经营管理层与PMO 的主要接口。 PMO 组合管理经理:向PMO 主任负责。负责控制项目进度,对项目交付情况进行分析。负责编制项目进展报告,并且根据项目团队提供的项目进展数据识别加速项目交付的可能。 PMO组织模式 PMO 交付顾问:顾问本身即项目交付专家,在项目团队在项目工作中遇到难题时,他们传授经验给项目经理。顾问直接向PMO 主任负责。 PMO 工具顾问:工具顾问是那些所有被批准使用在项目沟通管理上的项目管理工具的专家,当项目需要能够精确使用某些工具时,他们会及时提供支持。 PMO组织模式 数据管理员:项目状态报告经常缺少明确的数据。无论项目在报告周期的哪个阶段进行,数据管理员都要完成从项目管理团队到PMO 的数据追踪。数据管理员向PMO 主任负责。 PMO 资源分析师: 这个岗位管理资源组合。在PMO ,分析师不断审核资源组中的资源利用率和项目对资源的分配情况。 PMO组织模式 PMO 财务分析师:这个岗位的职能在于发现已经超额的项目预算,使它们不会再被用来分配给其它等待资金的项目。 PMO 方法论家:方法论专家为处于项目交付周期内的项目经理们和项目团队成员们提供指导和建议,他们可以帮助项目保持较低的风险。 组建PMO步骤 基础建立 执行短期计划 实施长期解决方案 支持与改进 组建PMO步骤（1）——基础建立 在这个阶段,给PMO 下定义,并确定好短期目标和长期目标、并计划将来的任务和活动。 举行一系列的由利益相关方参加的会议,专门分析组织现有的能力、面临的挑战、问题和目标。 在讨论的基础上形成一份评估报告,确定当前组织所处的状态以及未来的远景,同时起草一份说明短期计划和长期解决方案的发展计划。 确定PMO的职能和人员,识别利益相关者,准备沟通策略。 组建PMO步骤2 ——执行短期计划 根据近期需要而确定的人员开始开始沟通活动,并促使组织关注PMO 及其职责。 项目指导。项目指导是一个能够立刻体现项目管理价值的方法,在项目启动阶段或项目需要紧急支持的时候实施,不需要等待前期培训计划或过程启动。该阶段的结束标志是短期计划走上轨道,PMO 做好实施长期解决方案的准备。 组建PMO步骤3 ——实施长期解决方案 集中理顺和改进工作过程、培训人员、建立一个更为持久的、项目管理获得成功必备的支撑体系。 进行开发、预备测试、方法、标准、培训和支持活动,以实现长期目标。 该阶段的关键成功因素包括:过程/ 方法体系剪裁和持续发展;培训课程开发;细节性报告/ 度量体系开发;资源管理;工具配置;项目经理职业认证;项目资料管理;组织变更和转移计划。 组建PMO步骤 在这个阶段,PMO 持续运转,为组织提供支持。 指导日常活动,优化项目管理活动,必要时扩大工作范围,指导持续的培训及其它活动。 项目的利益相关方提供对PMO 工作和活动的反馈,使之不断优化和改进。 P MO 的成熟度模型（杨侃） Gerard 模型是美国目前最流行的PMO 成熟度模型 项目办公室(Project office ) 基础PMO 标准PMO：优化个人和项目绩效。 高级PM O：在项目管理中整合商业利益和目标。 优化中心：职能集中干相关组织的战略性的商业利益。 战略 项目 日常运作 战略 项目群 项目管理办公室的层级及其作用第一级: 项目控制办公室  这通常是一个处理大的、复杂项目的办公室（例如Y2K项目、国防、航天业界及美国政府、军方为发展大型系统所建立的项目办公室） 它通常针对于一个项目，但是该项目太大并且太复杂以至于需要多重进度计划，这些进度需要整合为一个整体的项目群进度。 （项目集办公室？） 项目控制办公室可能有多个项目经理，每个项目经理独立地对每个项目进度负责，并且按照那些进度计划，其相关的资源需求、相关的成本都被整合到了整体的项目群进度中。 一位项目群经理或者一个项目总经理（项目总监）对于整合所有的进度计划、所有的资源需求和成本负责，以便保证项目群可以作为一个整体以满足其最终期限、里程碑和可交付成果。 项目管理办公室的层级及其作用第二级：部门项目管理办公室  对多个项目、项目集提供支持——从短期的需要两个资