配送中心盘点管理流程仓库盘点的正确方法与操作程序.docxVIP

配送中心盘点管理流程 目的 对盘点作业过程实行规范化管理，提高工作效率。 适用范围 公司配送中心。 盘店的定义及目的 盘点的定义 盘点是指定期或（不定期）地对配送中心的库存商品进行全部或部分清点，以确 实掌握该期间内的库存数量、库存成本等。 盘点的目 确切掌握库存量，了解配送中心的存货水平，积压商品状况及商品周转状况。 了解配送中心的月亏盈状况，掌握损耗并加强改善措施。 及时清除滞销品、临近保质期商品，加强管理，防微杜渐，遏阻不轨。 盘点作业规范流程 盘点作业图 盘点前的准备及培训进行组织落实责任区域划分建立盘点流程及规范 盘点前的准备及培训 进行组织落实 责任区域划分 建立盘点流程及规范 盘点过程盘点结果 盘点过程 盘点结果 盘点复核 盘点复核 重盘 重盘 重大差异 是 否 追查责任、对策改进进行调整和结算 追查责任、对策改进 进行调整和结算 作业流程管理 盘点的组织制度有：盘点组织、盘点方法、盘点周期、帐务处理、差异处理、奖惩规定。 盘点作业有：盘点前准备、盘点单的打印或（书写）、盘点分析、库存调整、资料整理、差异处理、奖惩实施。 盘点的组织及制度 盘点的组织 盘点作业人员组织，由配送中心负责落实，全面盘点时由主管总经理统筹安排，配送中心经理负责并具体落实到各柜组和人员，信息部、财务部、商品部等有关部门进行配合，指导和监督盘点，并支援盘点人员。区域盘点时，由配送中心各组，根据盘点计划组织落实。 5.5.1组织构架图（如下图） 主管总经理 主管总经理 信息、财务、商品配送中心经理 信息、财务、商品 配送中心经理 经理助理 经理助理 组 长库管员支援员工主 组 长 库管员 支援员工 主 管 抽 盘 指 导 监 督 复 盘 复 盘 初 盘 抽 盘 盘点方法如下表: 实物和帐面 区域 时间段 周期 实物 帐面 全面 盘点 区域 盘点 配送过程中 停止 配送 定期 不定期 定义 实际清点存货数量的方法 以书面记录或电脑记录进出帐的异动状况而得到期末库存数 将配送中心所有存货区域进行盘点 以类分区，依序盘点一定区域，如此周而复始 盘点时配送中心仍对外进行配送业务 配送中心在停止业务以后进行 每次盘点间隔期一致的盘点（每月25日） 盘点间隔期不一致的盘点 实用范围及时间间隔 配送中心实际商品的盘点 由配送中心信息组与公司信息部、财务部核对、商品部进行，配送中心不进行盘点 周期性 不定次 区域内的仓位商品盘点 全部盘点或区域盘点 全部盘点或仓位盘点 大类商品盘点或人事变动、经营异常等 盘点要求 按整理好的库区定位全部手工写盘点单 有信息组先打单 有初盘抽查、复盘更改记录确认 二人一组盘后即刻复盘确认 每天将所有配货单配完后 每月盘点前一天封库 提前通知，做好准备 随机盘点， 5.3 盘点周期 5.3.1定期：每月25日 5.3.2不定期：根据需要随时。 5.4 帐务处理：由财务部制定执行 5.5 差异处理 差异是指：盘损率超过公司损益管理目标 配送中心仓库盘损率＝盘损金额／正调拨额（配送额） 配送中心仓库盘损率目标： 0.5‰（以销售价计算） 盘损的原因有下列几种： 错盘、漏盘、计算错误； 偷窃； 收货错误，或空收货，结果帐多物少； 报废商品未进行库存更正； 对一些滞销、问题商品处理，未计算降价损失。 5.5.4 发生重大差异时，应立即采取下列措施： 重新确认盘点区域，看是否漏盘； 检查收货，有无大量异常进货； 检查有无大量异常退货； 检查库存数据调整及清货变价表。 5.6奖惩规定： 盘损率低于0.5‰以下时，奖励0.5‰以下同等金额。 盘损率高于.0.5‰以上低于1‰时，赔偿以上同等金额。 盘损率大于1‰以上时，大于部分以罚款形式由主管总经理承担40%，部门 经理承担20%，经理助理、相关主管承担10-15%的责任。 6 .盘点作业 6.1盘点前的准备 6.1.1 人的安排 6.1.1.1 盘点当日，停止任何休假，全面盘点于两周前安排妥当，包括加班，延长时 间等，由各柜组写出《××组盘点安排计划表》，并呈报配送中心经理批准。 6.1.1.2 责任区域落实到人，明确范围，采用“互换法”，即管理A区人员盘点管理B区的商品，防止“自盘自”造成不实情况发生。 6.1.1.3各部门支援盘点的员工，由分拣主管合理调配，同时填写《支援＿组盘点人员安排计划表》，并呈报配送中心经理批准。 6.1.2告知 6.1.2.