如何塑造企业价值管理文化.pptx

企业持续盈利的关键路径;韩颖简介 女，祖籍山西，幼年随父母迁居北京。 1969年，初中毕业后参加黑龙江建设兵团； 1975年，招工回城，在天津塘沽海洋石油总公司渤海分公司下属的一 家汽车厂做修理工； 1976年，作为优秀青工被选入公司机关，开始做会计； 1979年，适逢总公司选拔懂英语的会计而调入海洋石油总公司财务部； 1982年，厦门大学选学西方会计专业； 1985年，从厦门大学毕业，回海洋石油总公司任财务分析师，负责动 辄数十亿人民币的大型投资、信贷、财务分析业务； 1988年，加盟惠普（中国）有限公司，10年间，从一个财务主管，历 经四次跃迁，最后任职惠普中国财务总监兼市场发展总监； 1998年，离开惠普加盟亚信科技（中国）有限公司，任职首席财务总 监（CFO）兼执行副总裁至今。;镜头一：实达走进ST;镜头三： NASDAQ两支股票走势图; 提纲;;一、企业为何存在;一、企业为何存在; 提纲;二、制定企业盈利目标的关键步骤;二、制定企业盈利目标的关键步骤;二、制定企业盈利目标的关键步骤;二、制定企业盈利目标的关键步骤;二、制定企业盈利目标的关键步骤;二、制定企业盈利目标的关键步骤;二、制定企业盈利目标的关键步骤;二、制定企业盈利目标的关键步骤;二、制定企业盈利目标的关键步骤;二、制定企业盈利目标的关键步骤;二、制定企业盈利目标的关键步骤;二、制定企业盈利目标的关键步骤;二、制定企业盈利目标的关键步骤;二、制定企业盈利目标的关键步骤;二、制定企业盈利目标的关键步骤;二、制定企业盈利目标的关键步骤;二、制定企业盈利目标的关键步骤;二、制定企业盈利目标的关键步骤;二、制定企业盈利目标的关键步骤;二、制定企业盈利目标的关键步骤;二、制定企业盈利目标的关键步骤;二、制定企业盈利目标的关键步骤;二、制定企业盈利目标的关键步骤;二、制定企业盈利目标的关键步骤;企业的结构 独立经济实体结构 事业部结构;企业的结构 责任明确不一定要成立经济实体，在一个经济主体内分设利润中心和成本中心，可以： 1、同样明确责任； 2、避免重复投资注册资本； 3、避免流动资金分散到各个账户； 4、避免内部业务发生流转税； 5、合并计算所得税，盈亏相抵； 6、各个利润中心和成本中心的资金调配不受限制； 7、建立同一套信息管理系统； 8、企业文化的融合。;将企业各部门划分为成本中心和利润中心;利润中心/成本中心的责任落实到哪一层最合适？ 对于生产成本，是落实到产品线、产品还是个人？对于管理费用，是落实到职能经理、部门经理还是个人？;管理部门（成本中心）关键指标 1、管理费用增长率； 2、人员数量增长率； 3、一元收入承担的管理费用； 销售部门（成本中心）关键指标 1、销售定单增长率； 2、销售折扣率； 3、销售费用增长率； 4、部门员工人数增长率； 5、一元定单所承担的销售费用； ;产品部门（利润中心）关键指标 1、收入增长率； 2、成本增长率； 3、毛利率； 4、费用增长率；（研发、市场、销售、管理） 5、净利率； 6、材料产品存货（服务部门则为备件存货）； 7、应收账款； ; ;韩颖注解 小小费用分摊程序，可以对管理效率提高作很大贡献，关键是流程。 什么细分？什么粗分？要明确： 分公司管理费用：按各部门在分公司的办公人数分摊； 信息技术支持费：按公共盘中所占空间或上网时间分摊； 电话费用：按实际通话时间分摊； 培训费用：按实际参加培训人数分摊； ; 提纲;三、企业内部管理报告系统;内部管理层决策用报告系统举例 根据企业内部管理需要制定的一系列用于计划、分析及决策的具体管理业绩衡量标准;利润中心费用报表;利润中心资产报表;利润中心损益报表;主要经营指标追踪报告举例 （预算数、实际数、及上年同期比较、各事业部之间比较）;主要经营指标追踪报告例会 时间：每月第X个工作日，各事业部及主要职能部门负责人全体参加 主持人：总裁 – 上次会议所制定计划的落实情况 财务总监报告内容