管理者的职业化修炼理念篇.pptx

管理者的职业化修炼（理念篇）主讲：杜常青2008.06.12教室公约准时出席全程参与，中途不离席手机、呼机器关闭教室内请勿吸烟课程概要理念篇管理者的基本素养管理的基本概念辅佐——管理上司共事——管理同事激励——管理下属技能篇计划技能领导力开发主持会议沟通技巧时间管理理念篇专业人员与管理人员管理者对单位的工作结果负责专业人员只对自己的工作负责贡献三个石匠的寓言养家活口最好的石匠盖一座教堂能在众人面前畅谈一小时左右突然被指名发言，毫不费力地畅谈5分钟左右大专以上程度服装、仪容要符合身份能在国外通行专业方面阅读理解方面表现力方面外文方面仪表方面管理者的基本素养数字方面兴趣方面精通资产负债表、损益表的内容运营方面精通一种以上技能健康方面话题方面具备医学、食物运动方面的知识能带领10人左右的部属了解政治、经济、社会、宗教、文学、艺术、国际等问题管理者的基本素质专业知识积极态度AK强烈的动机MSH纯熟技能良好习惯 管理者应有的动机（M）自我实现生活质量上司认同事业成就部属支持管理者应有的知识（K）法律行业政策组织产品管理者应有的态度（A）乐观积极主动负责追求卓越忠诚肯干以身作则管理者应有的技能（S）专业风采思维技能绩效管理组织技能管理者的12项技能拟订计划思维技能制定决策解决问题管理者的12项技能团队建设领导力组织技能培育部属管理者的12项技能制定标准成果管制绩效管理绩效考核管理者的12项修炼主持会议沟通表达专业风采个人管理管理者应有的习惯（H）7、不断更新6、统合综效5、知彼解己互赖（我们）4、双赢思维公众成功独立（我）个人成功3、要事第一依赖（你）1、主动积极2、以终为始管理者应有的习惯（H）3、要事第一个人管理的习惯2、以终为始个人领导的习惯4、双赢思维人际关系领导的习惯1、积极主动个人愿景的习惯5、知彼解己同理心沟通的习惯6、统合综效创意合作的习惯7、不断更新持续更新的习惯管理者的七项恶习1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属； ——结果：杂务过多，被工作追得团团转；2、以自己的方法来处理事情； ——结果：无法标准化、定型化，效果不佳；3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者； ——结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4、身为管理者却不知要做什么工作； ——结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出；5、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络； ——结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任；6、认为待在组织便是在工作，认为活动四肢便是在工作； ——结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，组织的业绩始终无法提升；7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任； ——结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；如何培养优秀管理者第一：是来自内心深处的决心与承诺（组织与个人都需要）；第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情；第三：接受先进的系统化培训；第四：建立支持系统（图书、研讨会等）；第五：实际操作，透过实践深入了解所学，透过实践修正升华学习的理论。管理的定义通过别人使活动完成得更有效的过程。运用各项技术；使用各种资源；达成组织目标。管理对象（资源）人、时、物、钱、客户、信息、技术培养人才（含自己）管理者的工作？评估绩效设定目标激励与沟通组织资源高层主管的任务建立愿景制定战略分配资源管理工作 战略理念理念战略一般管理中层主管的任务建立程序制定标准实施管理哪些人不能被任命为管理者缺乏人格和正直只注意人们的缺点而非长处不喜欢很有能力的部属总是确切地知道人们不能做什么把才智看得比正直更为重要的人对“谁是对的”比“什么是对的”更有兴趣不为自己的工作制定高标准辅佐——管理你的上司不好把握？管理上司——适应、着眼于贡献了解老板的风格了解自己的风格工作类型听者型、读者型决策类型控制型、授权型早晨型、下午型了解老板的目标了解老板的压力该做些什么？才能使上司能有所作为？这些比通常所说的人际关系尊敬、鼓励、支持更多、更重要QQ PMP高估一点？如何运用上司的长处上司表现好与否对我有何影响？如果上司不尽理想怎么办？管理上司的奥妙在于运用上司的长处管理上司的方式在于“适应”。用能为上司所接受的方式向上司提出你的见地。不要企图“改造”你的上司控制型听者型授权型读者型适应即如何提出而不是提出什么考虑先后顺序而不是轻重是非辅佐上司之道问上司如何才能使他更有绩效；上司是你赖以发挥的第一人；上司也是平凡人；让上司了解能对你期望什么？用上司之长，补上司之短；辅佐上司总结促使上司能有所表现，是管理者的职责；管理者应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。上级是管理者的资源，及时的沟通即可少在“黑 暗”中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得到所