国有企业物业管理浅析.DOCVIP

国有企业物业管理浅析 大庆林源物业管理公司总经理 皇甫广荣 随着物业管理的迅猛发展，以及居民对居住环境和生活质量要求标准的提高，一类较特殊的物业——国有大中型企业管理，所潜在的深层次矛盾和问题日益突出地显露出来，主要表现为传统房产意识浓厚，管理服务水平差，工作效率低，对母体依赖性强，自主经营、独立生存能力弱，居民意见大。 究其根源，主要为以下几个方面 一是物业管理企业运营机制没有转变。大多数公司为简单的翻牌， 房地产E网 / 物业经理人 / 每年仍然依靠所隶属母体划经费用于开支，企业缺乏活力，冗员多，运作不规范，可提供服务项目少，质量差。据统计此类公司有60%属“两无”企业，即无资质、无执照；有90%的企业经营亏损，入不敷出，现仍为其母体的沉重包袱。 二是从业人员思想意识没有转变。从业人员在认识上存在“重管理轻服务，重物业修缮轻经营创收，重自我意志轻业主需求”等偏差，自身定位没有由行政管理型向服务经营型转换。 三是物业管理专业人才匮乏，现有员工业务培训不够。据我们调查资料显示，目前大庆市国有大中型企业物业管理公司管理人员中专以上毕业的只占40.5%，具备中级职称者约占15%，经正规培训持证上岗率仅为20%左右。企业员工综合素质则更低，丰当一部分为母体转岗淘汰人员，文化程度低，业务能力差，经过正规管理培训人员寥寥无几。 四是管理粗放，工作制度不健全。由于多年的传统房屋管理体制影响，物管企业管理不成体系，造成管辖物业“一年新，二年旧、三年破，问题出现总是无着落”等现象，没有建立起系统、科学的物业管理方案和工作规范，不能达到物业保值、增值的目的。 五是物业管理法规不完备，物业管理市场竞争机制有待培育。目前，我国尚未出台一套适应所有类型物业的管理法规，而现有的地方物业管理条例原则性太强，难以操作，造成管理纠纷不断，物业管理法律基础尚不完备。另一方面，未能有效形成物业管理市场竞争机制，市场开放程度低，尤其在内地城市更为如此，未能给企业以压力，促使其自觉提高自身素质，不断提高工作效率和服务水平。 尽管国有大中型企业物业管理存在诸多问题，但管理涉及的范围比例较大，在城市管理和社区建设中具有举足轻重的作用。同时，这类管理公司的生存和发展，直接关系到整个国民经济体制改革的中心环节。因此国有大中型企业体制转换和结构调整的进程，值得引起业内有关方面的重视。 国有大中型企业物业管理发展对策分析 一、大力进行内部制度改革，激发企业活力。 随着市场竞争的日趋激烈，我们越来越清晰地认识到，基于计划经济体制下的企业的组织形式、管理体制和经营机制等制度已经失去了竞争优势，甚至已经成为企业发展的羁绊。因此，必须坚决地走全面的制度创新的道路，才能把企业造就成为适应市场经济要求的坚实主体。 以笔者公司为例，96年林源物业管理公司成立之初，也面临着国有大中型企业房产系统“三低三多”的艰难局面，即“富余人员多、住户投诉多、企业负担多和员工文化素质低、工作热情低、业务水平低”。同时与同地区其他物业管理企业相比，我们还存在规模小，基础设施落后，收入少支出大，竞争力弱等诸多劣势。面对这一形势，如果不进行内部制度改革，不从根本上解决这一现状，企业是无法运转和生存下去的。于是我们先后在劳动人事制度、分配制度、内部激励约束机制、企业组织机构、经营机制等方面进行了持续地改革创新，经过五年的不断探索实践，企业发生了全新变化，干部职工素质有了显著提高，管理服务水平实现飞跃式变化，企业活力大增，基本具备了“四自”条件。 改革用工制度。企业依据需要完善定员定额，优化劳动组织结构。科学设置工作岗位，实行定岗定员，减员增效。实行全员竞争上岗制度。 改革人事制度。按照精干、高效原则设置各类管理岗位和管理人员指数，精简职能部门，减少管理层次。各级管理人员必须实行公开竞聘，择优聘用、定期考核。形成能上能下机制。 改革收入分配制度。建立以岗位工资为主要形式工资制度，实行以岗定薪、岗变薪变。调整职工收入分配结构，工资收入与企业效益和职工实际贡献挂钩，形成收入能增能减机制。 改革经营机制。实行（模拟）市场化经营，实现“独立核算、分灶吃饭、自主经营、自负盈亏”，企业内部单位间服务按市场价进行关联交易结算。 二、建立科学的企业运作体系，提高服务水平和业主满意率。 一要建立起适合自身特点的工作管理体系。可将现代管理学一些前沿理论和运作模式导入企业管理，如代表产品质量管理和产品质量环境管理的ISO9000国际质量体系，代表服务品质管理的CS满意战略，代表企业形象管理的CIS战略。使从业的每一名员工行为，每一道工作程序和环节都有严格科学的管理规范和检验标准，管理和服务工作更加标准化、规范化、人性化，使业主享受到亲切细致的服务。 二要加大从业人员的培训力度。物业管理是集管理、服务、经营为一体的综合学科