2020年(发展战略)民营医院市场营销竞争与发展策略.docx

（发展战略） 民营医院市场 营销竞争和发展策略 民营医院市场营销竞争和发展策略 民营医院是我国医药卫生体制改革新形势下出现的打破公立医院壹统天下、 促进竞争、改善服务的营利性医疗机构，极力改制的初衷是吸引民间资本、社会 资本和外资进入医疗服务行业，发展股份制、中外合资、中外合作等多种所有制 形式的医疗服务机构。于市场化的过程中逐渐引入市场竞争机制和 XX 公司治理 模式，抛弃原有的生、硬、冷、的休克鱼工作作风，取而代之的是壹种新型的市 场规则，通过市场竞争行为促进医疗市场形成多层次、多样化的服务模式，满足 大众不同的需求，同时于过程中向国际成功的医疗管理模式学习和借鉴，以此激 活现有体制下的休克鱼。于现有竞争条件下，民营医院是弱势群体，要于国有医 院占绝对地位的环境中生存和发展，就必须面对市场，要面对市场，就必须有壹 套和自身生存发展的内外环境相适应的营销运营策略。 民营医院如何创造市场竞争优势： 目前，民营医院面临壹个最大的发展障碍就是知名度和医疗品质的美誉度 低，请不到或留不住知名的科室专家或医疗技术专家，吸引患者以及对患者的持 续影响能力比较弱，壹句话，民营医院的信誉度和品牌树立需要壹个长期系统地 规划过程和循序渐进的策划过程。相对而言，民营医疗机构的最大优势就是包袱 较轻， “船小好掉头”； 医院机制灵活， 于运营管理上相对超前， 有较大的优势； 民营医院的专科服务仍能够根据市场或服务半径内的医疗需求创造特色；民营医 院自律性较强、收费较为合理、服务态度好等。当然，于现阶段民营医院要想突 破公立医院和大型医疗实体于技术、整体规模、资金、后备技术力量、政府政策 资源等方面的优势、就必须避免和事业医院及大型医疗实体面对面展开全方位竞 争，需避实就虚。根据市场情况，形成差异化、不对称竞争特点，逐步蓄积资源 力量，培育自己的核心竞争优势，向地区占有率强势综合型或单科（项目）实力 型发展，于特定的领域形成规模优势、技术优势、人力资源优势，有效制约公立 医院和大型医疗实体于整体技术、规模上的优势，达到制衡和发展的目的；突破 公立医院等大型医疗实体对整个市场的影响及整体优势，形成具有自主特色、品 牌知名度高的医疗发展潜力和地位。于这种情况下，民营医疗将如何和公立医疗 等大型医疗实体于同壹起跑线上展开激烈竞争中凝聚核心竞争优势，形成差异 化，于市场竞争中瓜分壹定的市场份额，将成为民营医疗不对称发展的关键，可 持续的关键，所以民营医院于日益激烈的医疗市场竞争中如何求得生存和发展， 必须重视其市场营销管理和公共关系管理。根据笔者于对国内民营医院现状的调 研， 对现有民营医院的市场拓展和管理提出以下建议， 以抛砖引玉， 和业界共勉。 壹、通过医院的战略管理建立持续优势： 医院工作复杂精细，其知识密集性强、科学技术性高、服务内容广、时间性 强、规范性和随机性且举、资源配备要求复杂以及整体协作性强；医院的价值链 构成以及业务流程较复杂；加上医院工作责任重大，事关病人生命安危，社会关 注度高；患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点；再加上医疗技术的发展 日新月异等，这些复杂的特点对医院运营管理提出了新的要求，使医院运营管理 者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突和资源匹配决策。而且医院管理比其他组 织管理更明显的复杂性、自成系统性以及壹定程度的封闭性，管理者往往于达成 内部目标和行使组织内管理职能上花费更多的时间和精力。由此，医院的系统决 策、计划资源决策以及市场推广决策成了现代医院运营决策的重点，我们称为医 院的战略管理决策和战略管理运营模式建设。医院的战略管理实际上就是指医院 于对医院的运营环境分析和内部势态分析后确定于壹定时期内要实现的运营、管 理、市场目标，以及为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶 段、各个指标执行的详细计划。现代医疗市场的发展能够说是瞬息万变，其未来 不仅涉及面广，而且往往是不确定的，医院运营管理者于设计新目标和承担组织 各种新任务时，应于科学分析的基础上，审慎地权衡医院内外各种有利和不利条 件，论证能否成功。虽然于作出决策时要冒“企业之大不韪”，但它决不是投机 式的，而是科学诊断的举措，改变了以往按步就班，缺乏计划性和灵活性。所以 说现代医院的管理者应具备壹定的战略管理意识，于现代管理理论和技术发展、 以及所于地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院运营管理工作中出现的壹些 新情况、新现象、新问题。比如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展 规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有 策略地处理社会效益和经济效益的矛盾问题，医院于区域横向发展关系建设的联 合问题，纵向渠道发展分销的市场