人才管理与执行力(演讲版).pptxVIP

;目录;执行不是一个新的概念 ;;1、可以按照规定时间完成任务 2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划 3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙 4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中的18项 5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工作任务;执行是相对什么而言 ?; ;战略流程 Strategic Process;资料来源：世界经理人文摘 2002年8月;; ;;1、员工满意 → 客户满意 → 股东满意 2、内部卓越 → 外部卓越 → 整体卓越 3、短期利益+长期利益=持续发展 4、企业发展的因果关系、关键驱动因素;;;;; 问题：人力资本与财务资本的本质性区别？;价值分配;;机 制 创 造;各级管理者首先是人力资源管理者;“人力资本增值的目标优先于财务资本增值 的目标。” ——《华为基本法》,1998;目录;;;;;;;目录;三、执行型人才的选拔;低技能;1、绩效+素质（能力+价值观） 2、人/岗匹配;1、执行（Exective） 2、3E：精力（Energy）、激励（Energize）、决断力（Edge） 3、价值观契合：客户第一、高品质、无边界、………;STAR方法 S：SITUATION T：TASK A：ACTION R：RESULT`;;;;目录;四、下属的指导和培养;授权是事必躬亲与管理之间的最大区别 管理中的杠杆原理 DELL的启示;任务分配的分类处理： 1、只能由你这位主管完成的事情 2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做 3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去 4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任;;;;; 深入现场一线 让下属充分发表意见——倾听 提出有效的问题 绩效辅导的四段模式;;问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？;“瞎忙型”员工——没有重点 “感觉型”员工——执行效果差，但个人感觉良好 “口号型”员工——随意承诺，很少兑现 “潜力型”员工——高能力低绩效 ;持续学习的能力是个人竞争力的长期保障;自学 培训 向他人学习 在实践中学习;;目录;五、绩效管理;问题：什么是绩效？;“绩效”=“结果”+“过程”（行为） 结果（做了什么）+过程行为（如何做）= 优秀绩效;;;;;;约翰.科特???授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：;;;;角色：三名销售人员：张三、李四、王五 结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。 张三负责的项目成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。 李四负责项目遭受外部 环境变化所带来的沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标明显低于公司要求。 王五负责的项目同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。 问题一：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？ 问题二: 在制定员工目标的时候,您应该注意哪些问题?;SMART原则 挑战性原则 外部可比性原则 内部持续改进原则 刚中带柔原则 ;;;;;;;关键事件记录（主管填写）：绩效等级为“A”或“D”者必须填写;1、绩效考核就是对人进行考核 2、绩效考核的目的是决定奖金或工资浮动 3、绩效考核必须进行360度考核 4、绩效考核是各级管理者的工作，员工不必参与;经典案例：分粥规则; ;五级：A-B-C-D-E 优秀—良好—合格—需改进—差;;A君，某工程部成员。B君，A君的直接主管。 平时一贯工作认真，经常能发现不少问题，并想尽办法予以解决，成绩在整个项目组中非常突出。 一季度末，工作非常紧张，A某由于连续几次加班加点测试，造成有一次做测试时精力不集中，结果烧坏了该仪表，A君违反操作流程，因此受到了严厉的批评。 恰好，正遇上季度考评，主管由于这件事对该员工的季度考评评价很低，给他评了个“D”。 对此，A君有些灰心丧气，“为什么主管不综合三个月的工作情况进行评价？我因疏忽大意而造成的损失，受到部门批评理所应该，但也不应该因为这一件事将我一棍子打死。绩效考核考得还是绩效吗！” 主管B君则认为：“事实上，该员工在整个季度的工作还是不错的，考评较差主要是因为这件错事而造成的。但作为部门主管，我要对考核的公正性负责，同时也要贯彻公司的考核比例要求。试想一想，一季度你部门要有个“C”、有个“D”，我不给他给谁？我也知道这样对A君不太合理，但是没有办法呀！ ”;光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。 宽容化 / 严格化倾向：考