渠道问题诊断模型在渠道管理中的应用.pptx

渠道问题诊断模型在渠道管理中的应用 2004年3月DATASEA MARKETING RESEARCH CO.北京朝阳区北三环东路26号金鑫饭店五层（100013）电话 (010)真 (010)海徐汇区复兴西路100号复兴商务楼5楼AB座（200031）电话（02164666560传真（021州环市东路486号广良大厦613室（510075）电话（02087677406传真（020、问题的提出 二、渠道问题诊断模型设计与分析 三、模型的应用四、 执行力监测：渠道研究的新动向一、问题的提出一、营销驱动力：推力和拉力营销驱动力拉力推力产品战略价格战略促销战略分销战略渠道战略物流管理渠道运行产品流的管理渠道布局渠道动态管理（流）渠道静态管理（力）渠道组织渠道成员结构组合成员角色渠道力冲突与管理渠道绩效评估产品流谈判流所有权流信息流促销流资金流利润流风险流渠道5力：报酬力、强制力、契约力、形象（参照）力、专业知识力 竞争模式二竞争模式一渠道战略产品战略价格战略促销战略产品战略价格战略促销战略渠道战略二、渠道策略是遗留问题，还是先导？图 产业发展阶段与竞争主轴成熟期成长期导入期技术主轴生产主轴渠道主轴三、渠道为什么可以是先导？要素3P缺陷渠道战略的优势P1：产品战略新产品失败率高，周期短（70－80％）技术的可复制性：快速转移与同质化消费者认知差异化困难：产品设计、特性和质量趋同持久的竞争优势商业品牌可能对制造品牌的主导（DELL，沃尔玛，国美、苏宁～～）成本中心：由较大的缩减空间对对手的竞争：你死我活电子商务的远虑P2：价格战略短暂启动市场成本战略：非长久优势双刃剑：规模与利益的矛盾P3：促销战略信息阻塞信息抵消加大消费者决策难度新的趋势渠道成员货架的份额＝市场份额＝增长独特性：我有人无（人、关系和组织）中间商可能替客户采购成本控制的新领域：（分销成本在15－40％、扁平化与削减成本）制造商高利益：利 润渠道良性管理：稳定（利益）与效率中间商低效 率（量）高低四、渠道核心：利润与效率二、渠道问题诊断模型设计与分析一、来源于实践的营销难题遇到哪些难题？除开产品和品牌因素，从销量而言，为什么做不过竞争品牌？每年渠道开发与维护费用在节节上升，但销量却没有预期的增长；利润在下降？是渠道数量问题吗？是否需要扩展数量？为什么渠道成员变动过大？我们的渠道究竟是怎样的构成？是否合理？整体市场表现欠佳，渠道应担负什么样的责任？是渠道成员的合作问题吗？是什么阻碍了他们的积极性？厂家对渠道成员的管理难度增加，厂家的销售政策难于抵达市场？我们如何评估我们的渠道成员的绩效？－－－奖惩是否合理？渠道的竞争环境发生了怎样的变化？我们应该采取怎样的相应的策略？支持这一策略的具体手段是什么？研究的背景：来自市场环境的压力：市场供大于求，卖方转向买方；来自竞争者的压力：第一集团（3家）：第二集团（10家左右）：第三集团的市场份额=5：4：1；不断有新的竞争者加入；低价策略难以维持经销商（利薄），且伤害品牌。广告、促销费用高涨，导致成本高涨，难以支持低价策略产品策略：企业本身没有超强的研发能力，产品竞争也是概念的竞争概念战致使沟通效果不明显渠道的压力：大户（份额）还是零售商（利润）？难于平衡和控制“得网络者得天下”：竞争焦点渠道模式变革的利益和威胁：GL成功、CL不成功，完全取决于渠道模式二、来源于实地调研的数据调研项目调研范围操作方式数据应用勺海研究人员设计具体指标和表格A各分公司的信息人员完成空调主要战场销售渠道普查渠道成员档案渠道现状A渠道覆盖的主要城市渠道问题诊断渠道改进建议空调经销商抽样调查重点区域一、二级、三级勺海公司完成（深度访谈）竞争品牌导购人员抽样调查重点区域MD、HRA的导购零售终端现状终端管理改进建议勺海公司完成结构问卷访谈企业营销人员座谈会主管部门/分公司营销人员配合完成不规则座谈会策略的确立策略建议图 渠道问题诊断模型构架渠道数量渠道结构/组织静态管理渠道质量渠道管理渠道策略制定渠道运营管理动态管理渠道策略执行三、渠道诊断模型：设计与分析 1. 设计（测量框架）图 渠道静态管理衡量指标体系绝对数量（铺货率 覆盖率）新增数量（增长率）渠道数量重点经销商（K/A）覆盖率在重点区域的覆盖率批零商家数量与批零销售结构直营商数量渠道静态管理渠道资源与利用资源能力覆盖网点分销能力网络分销能力利用率分销效率渠道质量直营商销售效率第一主推率/其他主推率重点网点/区域/主推率忠诚度/流失率：过去/现在/未来三、渠道诊断模型：设计与分析 1. 设计（测量：静态体系）三、渠道诊断模型：设计与分析 1. 设计（测量