目标管理能力实用教程.ppt

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业。 善用KPI，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 * 职业经理评价与培训 KPI应有以下选择标准 指标的重要性 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析,找出对其影响较大的指标。此外应注意在不同的市场形势、公司目标和发展阶段,同一指标的重要性可能不同。 指标的可操作性 即指标必须有明确的定义和计算方法,易于取得可靠和公正的初始数据。同时指标能有效进行量化与比较。 指标的敏感性 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 指标的职位可控性 即指标内容是该职位人员控制范围之内的,而不是该职位不能控制的,这样才能公平、有效地激励人员完成目标。 * 职业经理评价与培训 员工责任的承诺感 达到目标的成就感 企业发展的归属感 职业规划的满足感 五 目标管理的使命导向 * 职业经理评价与培训 一 目标的分解和沟通 二 平衡记分卡的介绍和使用 三 管理目标的协调、调整和变通 四 滚动式目标管理与绩效考核制度 目标管理能力训练 * 职业经理评价与培训 公司及部门目标管理 根据公司目标，确定部门目标，进而确定小组及个人目标 （分解公司目标） 一 目标的分解和沟通 * 职业经理评价与培训 2.1 平衡记分卡是绩效考核的工具之一 2.2 平衡记分卡的四维指标 2.3 平衡记分卡的是是非非 二 平衡记分卡的介绍和使用 * 职业经理评价与培训 由卡普兰和诺顿的（Robert Kaplan David Norton）提出的平衡记分卡,作为一种绩效考核体系对公司战略的实施具有重要作用，提供了一个关注关键管理过程的框架。平衡记分卡是围绕企业战略目标制订的对企业各个部门的综合考核体系，它把企业的战略转化为具体的目标。不仅对业务、业务单元、业务流程，而且对员工个人均可设计相应的平衡记分卡。平衡记分卡对经营业绩的评价是基于企业战略的制订实施的评价过程。平衡记分卡既考核了企业过去的绩效，又评估了企业未来的发展潜力和竞争实力。 平衡记分卡(Balanced Score Card) * 职业经理评价与培训 平衡记分卡包括四个维度：财务、顾客、内部业务、创新和学习。四个维度各项指标之间存在密切的关系。 平衡记分卡保存有财务方面的指标，因为财务性业绩指标直接和公司的长期目标相衔接，而公司的长期目标几乎总是纯财务性的，而且恰当的财务性业绩评价指标能够综合反映公司业绩。该类指标包括：偿债能力、盈利能力、现金流量以及资产周转效率等。顾客（市场）角度的测评指标主要考核顾客如何看待企业，也即顾客最关注的方面；企业内部经营过程包括创新、经营和售后服务三个方面。学习和成长指标用来反映企业改进与创新的能力。企业的学习和成长过程包括人员信息系统和企业程序三方面。其中人员方面的评价指标主要有职工的满意程度、职工的稳定性及创新性等。 平衡记分卡(Balanced Score Card) * 职业经理评价与培训 平衡记分卡并非十全十美，而且一些非财务指标难以量化，如在学习和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾缺乏明确的分界线，应用难度较大。事实上，学习、成长与创新都是很宽泛的概念，涉及企业生产经营的方方面面，单独界定一个方面似乎比较困难。 作为一种新的绩效考核体系，平衡记分卡的实施可能会遇到各业务部门对采用新的绩效考核体系的抵制（组织变革的阻力），此外还会遇到非财务指标不能和经营成果紧密结合、各利益主体对财务指标的看重所带来的压力等问题。 国外许多公司的实践表明，采用平衡记分卡是一个长期的过程，企业从上到下都要对其有充分地了解和认同。 * 职业经理评价与培训 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，一是“衡量经营战略”，二是“管理工商战略”。 从财务角度(Financial perspectives)： 企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追