流程绘制、风险点识别、岗位描述方法培训.pptx

xx业务流程重组流程绘制、风险点识别、岗位描述方法培训培训内容业务流程图的绘制主要风险点的寻找与控制岗位职责描述全球最佳实践1. 经过培训由xx人员绘制现有的流程2. 安达信根据现有的流程提出初步意见3. 针对初步意见xx进行内部讨论并与安达信进行沟通4. 安达信正式提交流程改进建议5. 根据建议xx进行未来流程的优化流程使用者的主动工作与各方领导的大力配合xx业务流程重组项目流程审阅工作方法流程绘制培训的目标 流程制做方法的培训有助于xx未来流程的编制人员掌握流程图的绘制技术与工作方法全球最佳实践1. 经过培训由xx人员绘制现有的流程2. 安达信根据现有的流程提出初步意见3. 针对初步意见xx进行内部讨论并与安达信进行沟通4. 安达信正式提交流程改进建议5. 根据建议xx进行未来流程的优化流程使用者的主动工作与各方领导的大力配合掌握流程图绘制方法业务流程图的绘制流程重组简介流程重组的概念流程重组的产生背景 从功能到流程的观念流程重组收益和成功因素流程重组标准步骤现状流程未来流程样本操作手册什么是业务流程？ 业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门业务流程能够贯穿始终地反映经营情况什么是业务流程重组？（续）重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、服务、质量、速度等方面改善公司业绩。基本目标有序地安排流程来更好的服务客户和创造增值服务方法产生效益流程是定向的以客户为主有效的利用信息，技术和人力资源适当的规模创建连续改善质量的平台/基础降低成本消除官僚作风信息系统化“重新开始”流程重组的产生背景 十九到二十世纪 ：企业内须层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，成为管理日益庞大的企业组织 进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；3股不容忽视的“3C”力量，即顾客（Customers）；竞争（Competition）和改变（Change）驱使企业进入了一个崭新的领域。 过去20年来：从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣众多企业应用了信息技术（IT），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。企业流程重组（BPR）应运而生企业在流程重组的不同阶段所开展的工作阶段相关活动计划和启动识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果； 识别重组的关键流程； 任命高级主管并成立专门委员会； 获得高层经理人员对业务重组项目的支持； 准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划； 与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致； 经过挑选的业务重组小组； 精心挑选的咨询顾问或外部专家； 排除会议干扰； 向小组主管传达项目目标，并开始与(企业)组织进行沟通； 训练业务重组小组； 开始(业务)变更管理行动并有一个精心准备的沟通(交流)计划 注：上表资料来自248家不同行业企业企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）阶段相关活动对其他公司进行基础性的研究； 通过与客户面谈，核心小组识别当前需求及未来需求； 与雇员及经理人员交流以了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感； 研究相关著作及期刊杂志，以了解行业发展趋势并寻找最佳实践方法； 在一个较高的层次记录“As-Is”流程及相关数据，寻找差距； 回顾技术改造及可选项； 与委员会主管及关键的高级经理交流； 深入现场或参加学术交流； 从外部专家和咨询顾问获取有用的信息 调查研究及发现注：上表资料来自248家不同行业企业企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）阶段相关活动设计创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造性思维； 进行“如果——那么”设想，其他公司的成功经验； 由领域专家形成3~5个模型，吸收不同模型的长处形成综合模型； 建立理想的流程场景； 定义新的流程模型并用流程图描述这些流程； 设计与新流程适应的组织结构模型； 定义技术需求，选择能够支持新流程的平台； 将短期成果与长期效益分开 审批代价与收益分析报告，明确的投资回报； 对客户及雇员影响的评估；对竞争地位变化的评估； 为高级经理人员准备实际案例； 争取评估会，以向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实施） 注：上表资料来自248家不同行业企业企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）阶段相关活动实施业务流程及组织模型的详细设计；详细定义新的任务角色； 开发支撑系统； 实施的导航方案及小范围的实验； 与员工就新的方案进行沟通，制定并实施变更管理计划； 制定阶段性实施计划并实施； 制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训 后续工作定义关键的衡量标准