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另外，自己用的人，要自己去培养。这样， 员工才有感恩的心，才懂得忠诚，才更愿意自动 自发的去工作。才能真正成为领导的左膀右臂 。 下属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你 的责任，不能提高他的素质则是你的责任。 领导 者的任务之一，就是培养下属，对于可造之材， 你必须付诸精心地培育。 然而，若是将一个资质平庸的下属，培 养成卓越人才，谈何容易！不是每位领导都有 这份雅量和耐性。但是， 宁肯“鞭打慢牛”， 也不能“卸套不用”而自己去干 。领导不能自 恃权重、能力比下属强，就随意干扰下属做事 ，抢夺下属的权利。只有通过各种岗位的砥砺 磨炼，人才才能逐渐成熟，其素质也才能逐渐 提高，才能实现其社会价值。 思想决定行为。因此，培育下属 ，要首先注重对价值观 / 态度、 责任心、思想观念等的教导。 言传身教，以身作则是培育 下属最起码要求。领导自己 没有做到的就不可能要求下 属做好。 柳传志说，“培养人才跟培养裁缝类 同，不能一开始就给他一块上等毛料 做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。 ” 不同员工的背景、基础、潜力都 是不同的，因此，培育下属，要 根据这些差异，因材施教。 及时纠错就是指领导在下属工 作中发现问题或错误时，要及 时给予更正。 有时候下属可能对自己缺乏信心，不能 清楚地认识和评价自己，这时，领导要 多多鼓励下属，激发下属的潜能。 ? 工作教导的时机 ? 平时工作时 ? 部属报告时 ? 部属犯错时 ? 交办工作时 ? 开会时 ? 部属询问问题时 ? 检核工作时 ? 工作技能的指导技巧 ? 引发兴趣 ? 说给他听 ? 做给他看 ? 带着他做 ? 说给我听 ? 做给我看 ? 检查鼓励 36 4. 如何对下属绩效管理 德 勤 绩 37 能 ? 绩效问题的沟通与反馈流程 确认 面谈 计划 准备 暖 场 明确 重点 自我 绩效 评价 绩效 达成 程度 绩效 改进 跟踪 结束 面谈 确认 面谈 内容 制定 行动 计划 绩效 诊断 38 ? 绩效面谈原则 ①集中在绩效，而不是性格特征 ②集中于未来，而不是过去 ③优点和缺点并存 ④以积极的方式结束面谈 39 5. 如何激励 ? 授权管理 ①留意征兆 ②追查原因 ③采取行动 ④评估（检查和修正） ①选择授权任务 ②指定被授权者 ③控制（监控和鼓励） 40 ? 即时激励体系 通过以下两种情况，树立榜样，宣扬对错，形成集体性记忆，从而使员工行为向公 司鼓励的方面趋同。 ①当员工工作结果或工作行为符合组织要求时——员工得到激励——重复该行为 ——再次激励——形成习惯，工作效率得到提高，执行力加强。 ②当员工行为与公司倡导的价值观念完全不符合时——当头棒喝，给予警示 ——促使员工改正，杜绝其他员工再犯此类错误。 有效的即时激励能够形成集体记忆，促使员工养成良好行为习惯，提高工作效率！ 41 ? 恰到好处地纠正员工行为，是建立伙伴关系的有效途径 第 1 步 ：寻找话题，引起注意，拉近与员工的距离 第 2 步 ：正面地描述员工行为的不当之处 第 3 步 ：客观地描述不当行为的严重后果或影响 第 4 步 ：诚恳地征求员工意见 , 听取他的看法 第 5 步 ：共同研究如何纠正、改进和提高 42 举例说明 例如： 当发现车间员工工作中不戴安全帽…… 第 1 步 ：小帅哥，来来来，过来一下。 引起注意，拉近与新工的距 第 2 步 ：我看到你没带套袖。 正面地描述员工行为的不当之处 第 3 步 ：上周小李才挨过烫，怎么还不接受教训？膀子弄一个疤， 找媳妇也麻烦。 客观地描述不当行为的严重后果或影响 第 4 步 ：为什么不带安全帽？ ...... 征求员工意见 , 听取他的看法 第 5 步 ： ..... 共同研究如何纠正、改进和提高 43 是不是做好上述这些，员工就稳定了吗？不然：优秀员工不顾挽留，翩然而去； 潜力员工不顾期待，悄然远去；重点培养员工不顾重托，撒手而去。这无疑让我们的企 业领导者甚为遗憾。 6 、离职管理 我们要正确地看待人才的流动。关注如下几个时间节点： 离职背后的关键数字 45 01 入职 1 个月离职，与 HR 的关系较大 员工入职一个月时，如 HR 没有组织很 好的入职接待与手续办理、入职培训与考 核、入职沟通与关怀，很可能会导致员工 离职，因为如果 HR 没有做到上述入职事 项，这说明公司还不够正规，或者从企业 文化上反映出公司对新员工不够重视。 02 入职 3 个月离职与直接上司关系大 有句话说，“进入的是公司，离开 的是上司”。因此，当员工经过三个月 的共事，发现上司的管理水平较低，或 与上司在价值观、工作目标、管理方式 、工作风格等方面分歧严重，也是导致 人才流失的因素。 03 入职 6 个月离职与企业文化关