第八章竞争性营销战略.pptx

第八章 竞争性营销战略;知己知彼，百战不殆。 ——孙子;学习目标;本章结构提示;第一节 竞争者分析;第一节 竞争者分析;VS;VS;容易患上“竞争者近视症”，仅仅看到现实竞争者而看不到潜在竞争者。实际上，企业被潜在竞争者击败的可能性往往大于现实的竞争者。;VS;一、识别竞争者;从产品替代性识别竞争者;从产品替代性识别竞争者 小思考;从行业结构识别竞争者;决定行业结构的主要因素;销售商数量及产品差异程度;从市场需求识别竞争者;二、判定竞争者的战略和目标; 分析竞争者的目标;三、评估竞争者的优势与劣势;?营销视野　　　杠杆比较;五、预测竞争者的反应模式;第二节 企业面对行业竞争者的一般竞争战略;同行企业间的 竞争 ;二、成本领先战略;一、企业一般竞争策略 1、成本领先战略 成本领先战略（Overall cost leadership，也称低成本战略）， 是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。 能使公司更好地抵御五种竞争力量。 1）实现成本领先战略的途径 （1）更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。 （2）改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。 ;2）成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 （7）需求对价格弹性很大 E：长虹 、格兰仕 ;;4）成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的优点在于： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗； （2）抵御购买商讨价还价的能力； （3）更灵活地处理供应商的提价行为； （4）形成进入障碍； （5）树立与替代品的竞争优势。 采用成本领先战略的不足主要包括： （1）降价过度引起利润率降低； （2）新加入者可能后来居上； （3）丧失对市场变化的预见能力； （4）技术变化降低企业资源的效用； （5）容易受外部环境的影响。 ;第二节 竞争战略策划;AMD的差异化竞争策略;第二节 竞争战略策划;（二）差异化战略的适用条件 能提供途径、客户的需求不同、差异化的竞争对手不多 （三）优点 培养特色偏爱的忠实顾客，降低价格敏感性，使企业避开价格竞争，还可以形成进入壁垒，通过提高边际收益增强企业对付供应商的讨价还价能力，另外可以通过差异化的产品和服务来对付购买者的讨价还价能力，还可以抵扣替代品。 根本上：差异化就是通过特色产品和服务来培养忠实的顾客。 ;（四）缺点 成本高、价格高、顾客支付的极限、可能放弃高市场占有率 （五）差异化的工具 1、产品差异化：特色（基本功能的某些增补），性能（产品主要特点在运用中的水平），一致性质量（与预定标准的吻合程度），耐用性，可靠性，可维修性、风格和设计 ;2、服务差异化 订货方便 送货：速度、准确性、文明交货 安装 客户培训 客户咨询 维修 多种服务;3、人员差异化 称职 谦恭 诚实 可靠 负责 沟通;4、渠道差异化：覆盖面、专业化、技巧 如雅芳、戴尔电脑的直销渠道 5、形象差异化： 如万宝路30%的世界市场分额，因为其“万宝路牛仔”，不仅是一种形象，还是一种个性。这不是一件容易的事，长期的、需要多个媒体。 形象和个性 标志 文字和视听媒体 气氛 事件;注意：成本领先与差异化的关系;四、集中战略;2）集中战略的优点 （1） 便于使用整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标 （2） 将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况做到“知彼” （3） 战略目标集中明确，经济效果易于评价 3）集中化策略的风险 （1） 技术创新或替代品的出现会导致企业受到很大冲击 （2） 竞争者采用了优于企业的更集中分的战略 （3） 产品销售量可能变小，产品要求更新使用权得集中化的优势得以削弱。 E：向联合利华学习集中化策略--一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化 ;案例：娃哈哈的差异化竞争和竞争战略;非常可乐以变应变;1、与“两乐”为主的国