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精彩演绎单店吸金戏 在做大 “昆仑好客”便利店规模的同时，中国石油山东销售分公司通过采取向外取经， 对内打造旗舰店、治理低效店、制定有效促销策略等方式，大大提高了单店收入。 信用联社是济南27 站的一个客户，用油金额每月只有1 万元左右，在加油站属于小 客户。油站经理在现场服务时，意外得到该联社员工端午节不知发啥福利的信息，于是及 时联系客户单位管理人员，但是因领导更换碰了钉子。站经理没有放弃，直奔礼品专卖店 进行实地调查，掌握了专卖店同类商品单价比该站高出 19 元的信息，同时做出了一份价 格比较图表。第二天，他带着调查报告和一盒粽子礼盒再次来到联社新领导的办公室，对 方收下了这份调查报告，说再研究一下。为了避免对方产生反感，接下来的两天，站经理 没有再直接上门拜访，而是发了一条诚挚的祝福短信。也许是那条诚挚的短信打动了客户， 也许是客户感受到了石油人的真诚，最终该单位订购99 元礼盒200 盒，换取68 元礼券20 张，销售金额达21160 元。双方后来还达成了长期合作意向，27 站也以人均销售收入 1511 元的销量超额完成促销任务。 这只是山东销售加油站便利店有效促销的一个缩影。山东销售在完成昆仑好客便利店 规模发展之后，决心做好单店销售，把非油销售做得更加专业化，从而提高了单店收入。 上半年，公司开展非油业务的加油站有736 座，占资产型加油站的98.92%；100 万元级以 上加油站22 座，占2.99%；50 万元级50 座，占6.79%；30 万元级79 座，占 10.73%。单 店日均销售收入771 元，同比提高234 元。 取经 “家乐福” 山东销售首先从家乐福的管理模式中借鉴管理经验。他们注意到，连锁超市家乐福青 岛香港路店开业之后，销售额直线上升，2001 年前后居然成为全球家乐福销量之冠。当时， 它的年收入是4 个亿，交易次数是500 万，平均客单价是80 元。交易次数和客单价是零 售行业普遍采用的分析指标，正是这两个指标决定了销售收入。山东销售把交易次数变为 非油购买比率进行分析，非油购买比率是购买非油的顾客占进站加油顾客的比率。这个比 率高，说明交易次数多。 公司据此指导分公司调整销售策略，提高单店销量。有些单位购买率较高而客单价相 对较低；有些单位客单价较高而购买率较低。购买率高、客单价低的单位应调整商品结构， 提供更多客户需求的商品；购买率低、客单价高的单位应想办法引导顾客进店，增加销售 概率。 借助加油站管理系统提供的信息化便利，山东销售强化便利店运营管理，从历史销售 数据入手，逐店制定商品陈列方案，强化现场执行，提高店面坪效。从分析客户需求入手， 进一步优化商品结构，调整核心商品种类，提高客户进店率和客单价；从培养员工推介技 巧入手，规范员工现场服务，不断改善便利店营销和服务水平；从便利店订货入手，加强 单品管理，抓住畅销商品，将商机损失降到最低。通过对比分析，2010 年上半年比同期客 单价高了2 元，非油购买比率提高了 1.5%。 建设旗舰店 山东销售通过建设旗舰店，进一步推动了非油业务的发展。公司制定下发了《山东销 售公司uSmile 昆仑好客便利店运营指南》、《旗舰店评定管理办法》量化达标标准；成 立 “非油业务运营小组”，从旗舰店的现场调研、整改方案、创建实施、检查验收等方面 入手，制定计划组织推进；首选青岛12 站作为旗舰店试点，全面打造。 对青岛 12 站的打造主要包括：调整商品结构，引进高档品牌产品以适应高端消费群 体的需要；优化陈列布局，将22 大类商品按目的性购买区、零售购买区、冲动购买区、 食品区、服务区五大服务功能区合理划分；加强销售服务，对便利店员工进行销售技巧、 产品知识的培训；丰富营销手段，精心准备和设计促销活动及宣传资料；完善业务流程， 规范便利店的进、销、存、交接班等管理流程，保持商品的快速流转、充足供应和降低损 耗。经过打造的青岛 12 站，建设前后周毛利由 1690.86 元上升到2326.72 元，增长率近 31.6%，便利店服务更专业，顾客满意度明显提高。 在此基础上，各分公司共选定70 座便利店作为旗舰店培育目标，制定培育方案、培 育计划和工作目标，开展回顾分析，持续改进店面管理。在打造旗舰店的过程中，济南分 公司开展了 “比坪效、比品效、比管理、比贡献”活动，对照标准找差距，对照问题定措 施，济南 10 站、18 站作为旗舰店很快 “脱颖而出”，成为其他便利店学习的样板。 治理低效店