打造高效团队(ppt)().pptxVIP

打 造 高 效 团 队PP-“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？团队 groupteam 条件：1．自主性 2．思考性 3．协作性 监督型领导参与型领导团队型领导群体① 团队的第一个前提是“自主性”。我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？参考作法 ? 厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间” 。? 重申他可以自主处理的权限并记录 。? 确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。? 和他共同讨论授权范围的扩张与缩减 。? 时时提醒他未能自动自发的地方 。② 团队的第二个前提是“思考性”。我自己会不会经常发掘问题点（原因、症结）？会不会对这个问题点寻求对策？会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？参考作法 ? 检查每个人的新知摄取量 —— 包括阅读和整理相关产业信息 。? 要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见 。? 模仿他人 + 改良优化 = 创新? 打破一些没有必要的习惯或规定 。③ 团队的第三个前提是“合作性”。我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？参考作法 ? 检查公司里有哪些事情是“自顾自” 。? 针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好地解决 。? 在生活中建立团队意识（e.g. 问好 / 出入 / 用餐 / 坐车等）。? 在工作中养成团队精神（e.g. 不推诿 / 不扯后腿 / 不倡导英雄主义 / 不强调个人奖金 / 不隐藏信息等）。冲突与绩效单位绩效ABC0冲突水准参考作法 ? 开会前对敏感问题应先个别沟通 。? 不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据 。（Delphi 技术）? 经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化 。? 凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 。处理冲突的取向有原则● （抗争）●（团队协作）●（妥协）无原则● （自我牺牲）● （逃避）不协作肯协作参考作法 ? 有争议性的问题可以先搁置 。? 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方 。? 对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步” 。? 公司决定的就是对的 。（麦当劳语）停顿型组织断层断层断层断层部门A部门B部门C部门D部门E参考作法 ? 强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动辄请示 。? 再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们不够团结的地方 。? 对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处 。? 积压公文的弊病非得解决不可 。变动型组织项目（程序）1项目（程序）2项目（程序）3项目（程序）4部门A部门B部门C部门D部门 E 我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。 —— 美国管理文摘参考作法 ? 总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持 。? 项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限（dead-line）。? 项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈 。? 项目经理应将全盘意见做成一览表，并指出其中相剋的地方，且提出最妥善的对应之道 。沟通的方向往上沟通没有胆（识）往下沟通没有心（情） 水平沟通没有肺（腑）GMPMSMFMABHK往上沟通 ? 时间安排 + 任何地点 ? 准备对策（答案） ：一个以上 ? 优劣对比 + 可能后果 往下沟通 ? 了解状况（瓶颈） + 要求反思 ? 提供方法 + 紧盯过程 ? 接受意见 + 共谋对策 + 给予尝试机会 水平沟通 ? 主动 + 体谅 + 谦让 ? 自己先提供协助 + 再要求对方配合 ? 分析利弊 + 双赢结果 团队有如一个“冰山”，看不见的部分比看得见的部分更重要。 ?共同目标共同意识与共同责任共同危机感共识 ——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”。不管是“X理论”还是“Y理论”；不管是“工作导向”还是“人际关系导向”，都是以“折衷兼顾”为最终目标。（布莱克-莫顿模式）（1，9）乡村俱乐部管理（1，1）无为而治管理（9，1）权威—服从管理高 9 8 7 6 5 4 3 2 1（9，9）全方位管理关心员工（5，5）中庸管理低1 2 3 4 5 6 7 8 9 低关心工作高团队精神在各个生活过程中的教育与规范 家庭（伦理）学校（纪律）社会（秩序）企业（规章）世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多同样的特质。 激励的基本步骤