XX公司薪酬绩效管理咨询诊断报告书.pptxVIP

xx公司薪酬绩效管理咨询诊断报告书;说 明;一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排 ;访谈;项目组对公司总部及各经营单位的中高层管理人员及基层管理人员进行访谈，总共达到67人次;总共发放问卷564份，回收563份，回收率达到99％，问卷样本占员工总数10％强;公司员工在问卷调查过程中给予了广泛的支持，并对公司内部管理提出了许多宝贵的建议;序号;一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排 ;从企业生命周期来看，重百目前处于成熟和成熟后阶段之间，主要危机来自自硬化危机和变革危机;在此阶段，重百正在处于“三大关键转变”过程中;本管理诊断报告中，新华信提出了六大核心观点;一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排 ;重庆百货大楼股份有限公司是西南地区百货业的旗舰。公司自1993年以来，凭借公司领导超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业发展机会，一直保持着良好的发展势头;重百人团结奋进，不断迈上新台阶;获得了一系列殊荣。管理诊断期间，重百人认真细致的工作作风也给新华信项目组留下了深刻的印象;大部分员工对公司的发展较有信心，但是也清醒地认识到重百如果现在不进行变革，未来就会出现危机;目前公司已经明晰了“壮大主业，推进两翼，多种模式，发展连锁 ”的经营思路，并借“外脑”为公司制定了战略规划;大部分员工对于公司的战略发展方向已经有所了解;目前，公司的组织架构正处于新老交替过程中;需要进一步明晰总部对三个业态的管控模式、总部和下属经营单元的权责划分、明晰部门和岗位职责，并在此基础上设计合理的绩效管理与薪酬管理等??系;一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排 ;新华信认为，对重百来说管理模式、组织结构梳理和人力资源管理的提升将是此次变革的关键。管理模式、组织结构的梳理是后期人力资源管理变革的先导。;在进行责权管理划分应遵循以下原则： 可控原则 各个岗位的责权必须根据该项管理的影响大小和频率，在其可控的范围内界定。 一般地，影响大、责任重且发生频率较低的事项决策权更为集中 (见右图) 对等原则 各个岗位的责任应当与其在企业组织结构和业务流程中所处的位置相对等； 该岗位的各类权限亦应与其所负有的上述责任相对等 ； ;通过诊断，新华信认为重百现行管理模式和组织结构主要存在以下问题;;90％的被调查者认为总部职能科室的管理职能应该得到加强。;经过诊断，公司总部现行组织结构还存在不合理的地方，尚需完善。;组织规范化程度低。部分存在职能缺失、责权不匹配等现象。;公司部分中层管理人员未能承担相应管理职能，哑铃形的组织管理难以支撑企业快速发展;＝;某些管理制度没有随着公司的发展及时废除或修订，落后于公司发展，影响了组织的效率。;一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排 ;;人力资源战略是企业职能战略之一，是企业战略的重要组成部分。它是根据现代人力资源的发展趋势、公司战略的客观要求和人力资源管理现状制定的;从内容上来看，人力资源战略包含人力资源战略目标体系和为达此目标所制定各职能模块的阶段性行动计划;目前重百的人力资源管理更多扮演的是一个事务处理型角色，尚未将人力资源提升到一个战略高度，这是由重百是从传统的国有企业转制而来的特殊背景造成的;为了推动重百的人力资源管理从传统的人事管理向战略性人力资源管理转化，从而为公司创造更高的价值;必需系统思考、统筹规划，确定公司的人力资源战略目标和支持战略实施的举措、做好人力资源基础性工作、逐步强化人力资源部的专业服务与战略导向的角色，为建立强大总部打下良好的基础;人力资源规划关注两个内容，遵循一个前提;具体而言，人力资源规划包括人力资源配置规划和人力资源工作规划;人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路;重百人力资源规划职能缺失，从现状来看，造成人力资源存在结构上的过剩和短缺；从长远来看，难以为公司的“壮大主业、推进两翼”的战略实施提供有效的人力资源支撑;招聘工作有待于完善