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战略管理与战略分析咨询;§2-2 资源和战略能力分析 讨论资源分析如何帮助组织研究其战略能力——战略能力的整体系统性评估。 ;战略能力分析 ;【资源评估】 1．资源评估 就是对资源库——可得资源的数量和质量进行评估和 分析。 2．资源分类 实物资源（数量、能力及自然状况等）； 人力资源（数目、类型及适应性等）； 财务资源（来源、使用及与出资者的关系）； 无形资产（商誉、商标、技术及既有管理组织、特色 等）。 ;3．注意 评估应包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限于合法归属于组织的资源。许多重要资源是在组织所有权之外的，如客户、交易网等。 评估时也应对资源和战略能力之间的关系作初步的判断，以便于确认那些对巩固组织的独特能力很重要的资源。 ;【价值链分析（value chain analysis）】 价值链分析： 分析和发现组织的行为是怎样巩固其竞争优势的；是找到将组织的资源状况与战略业绩联系起来的一种方式。 价值链示意图（见下页） ;;基础活动 —内部后勤支持（接受、储备、分配输入给产 品和服务）； —运营（将输入转化为最终的产品或服务）； —外部后勤支持（接受、收集、储备、分销产 品或服务给顾客）； —营销与销售（使顾客意识到产品或服务，并 促使其购买）； —服务（包括所有能保持或提高产品或服务价 值的活动）； ;支持性活动 —采购过程（获取各种资源输入，牵涉到组织内众多 部门）； —技术开发（牵涉到RD、工艺和原材料改进等方 面）； —人力资源管理（超越其他方面。涉及组织中人员的 招聘、培训、开发和考核）； —公司基础管理平台（包括计划、财务、质量控制等 体系，以及承载组织文化的组织结构和惯例）； ;;1．资源的使用分析——对怎样使用资源的评估 ;;;;;;;;2．成本效率分析——分析成本效率的潜在来源与成本驱动因素的关系 ;;产品/工艺设计 （product process design—生产流程设计） —生产流程的效率估计。 〖确定支持组织竞争优势的成本驱动因素〗 —产品设计对组织整体成本的影响。 〖既对于生产流程??又反映在分销过程或服务过程〗 经验（experience）—波士顿咨询公司经验曲线 （experience curve） —成本优势的主要来源（但并不是唯一来源）。 —经验曲线说明：组织获得的累计经验与单位成本之 间的关系。 ; 3．有效性分析——确立在特定环境下，影响有效性的关键因素。 ;与成本效率分析不同，价值增加或有效性的来源有许多且各种各样。 对那些支持竞争战略的活动进行有效性评估很重要，并且它是一种为这些活动清楚地确立价值驱动要素的有效方法。 ;须分析以下关键因素： —产品或服务的功能与客户的要求匹配程度如何？ 提供这些特殊功能或特性所增加的成本，能够由 客户所补足吗？（通过提高价格或改进预算分配） —支持产品的服务与客户的要求相符吗？增加这些服 务是否能增加价值（价值确认）？ 〖适用于运输、送货、技术支持、信誉等方面〗 —在售前、售中和售后与客户交流系统，能为这种关 系增加价值吗？ 〖适用于商标品牌、公司形象、营销活动和技术 信息等方面〗 ;4．资源控制——分析资源控制方式是增强还是削弱组织的战略能力;;5．财务分析——评价企业的财务状况（资产负债和经营成果）;;【比较分析】 分析价值体系在历史上怎样发展变化有助于明晰： ——组织是怎样选择、或被迫转换它的资源基础的？ 1．历史分析 历史分析将组织的资源状况与以前各年相比从而找到重大的变化（如资产周转率、劳动生产率等重要比率）； 这种方法可以揭示出其它方法所不能揭示的不太明显的变化趋势；它能促使公司重新评估其主要推动力将来应放在什么地方。 ;2．行业比较 明确在分析和评估战略能力时所关心的是：公司相对地位； 应经常通过分析几项重要资源的有关使用指标来进行行业比较（如：RD费用、存货周转率）。 3．最佳业务分析 对最佳业务进行分析 —建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准； 可通过将反映整体经营状况的指标（如：净资产利润率）按价值链形成过程进行分解，来明确和最佳业务相联的重要价值活动。 ;【资源均衡状况评估】 从组织整体出发，考虑组织的资源均衡配置情况。 1．组合分析（Portfolio analysis） ——组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度 产品组合、市场组合、产品/市场组合的分析 —保证业务组合的优化； 常用组合分析方法（P.94） —波士顿咨询公司（BCG）的四象限法； （资产组合距阵—Product Portfolio Matrix） —通用电气公司（GE）的业务组合距阵； —皇