绩效计划表的内容及其设计.pptxVIP

绩效计划;绩效计划;第一节 概述;绩效计划的特征;绩效计划的步骤;绩效计划的关键点;第二节绩效评价指标体系设计;四种评价尺度;绩效评价指标的基本要求;如何设计绩效评价指标体系;绩效评价指标的选择原则;绩效评价指标的选择方法;绩效评价指标体系的设计原则;第三节评价周期决策; ●制定具体岗位的绩效指标时，一般从两方面进行考虑：对结果的关注和对过程行为的关注。但是对处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重是不同的(见图4—3)。 ●处于企业高层的管理???，往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对其在达成结果的过程中的行为很难进行严格规范，因此绩效指标也是以KPI为主。 ●基层员工往往不能直接对结果承担责任，或者说基层员工对结果的影响主要是通过其完成任务过程中表现出来的行为规范性来决定的，因此对基层员工来说过程控制就显得非常重要，我们在设计绩效指标时对基层员工来说往往行为指标占了较大权重，而结果指标占的权重则较小。 ;图4－3 岗位绩效指标由结果指标与行为指标构成;1 中高层管理者绩效指标的制定 中高层管理者作为企业或部门的负责人，主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标（见图4－4）。 ; 图4－4 中高层管理者的绩效目标;2 基层专业人员绩效指标的制定 基层员工的绩产指标来源于两个方面（见图4－5） ＊来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的技持，对部门管理的贡献。 ＊来源于由战略层层分解的部门目标，体现对业务执行流程的技持，对流程终点的贡献。 ;图4－5 基层员工绩效指标来源;;岗位KPI的确定;岗位行为指标的确定;;● 个人层面的工作行为和工作能力是任职资格制度要解决的主要问题，任职资格管理的两个重点就是能力管理和行为管理(见图4—13)。 ●能力管理的主要依据是能力标准，通过能力标准有效地界定了员工的能力水平，解决了不同能力的员工如何区别评价的标准问题。同时通过能力标准还能够明确员工与岗位要求能力的匹配程度，使得绩效考核结果能够合理的运用于员工职位的调整。 ●行为标准描述的是每个职种不同级别员工的业务行为规范，员工据此开展工作更容易取得高绩效。行为标准同时也对不同级别的员工从事同一工作所应当达到的广度和深度进行了更加明确的规定，此行为标准也成为对员工达成绩效的行为进行评价的主要依据。 ;; 具体岗位行为指标的确定必须是在员工任职资格确定的基础上进行，任职资格管理制度为不同职种的员工划出了各自的发通道（见图4－14）， 员工任职能力的大小决定了员工的任职资格级别，而薪酬待遇，绩效标准以及发展空间等又都是由任职资格标准决定的。 ;;;表4—1 任职资格级别定义示例;每个级别的能力标准都是由知识．技能．专业经验与成果构成，行为标准是由行为模块细分为行为要项而产生的（见图4－15），绩效考核中的行为指标就是源于行为要项。 ;任职资格标准;案 例; 当任职资格评定后，就需要参照行为标准对被考核员工的工作进行分析。任职资格的行为标准是基于员工的业务流程进行分析得出的，涉及的行为贯穿全流程。 通常情况下员工不可能在一个考核评价期内出现标准中所有的行为，进行工作分析的目的就是找出员工的考核期内涉及的或者需要重点关注与改进的行为并进行评价（见图4－16）。 ;图4－16 行为指标选取示例;3 操作类员工绩效指标的确定 操作类员工的绩效考核内容基本上是基于部门目标分解之后的工作任务完成情况，因此操作类员工的绩效指标通常包括四个维度的指标，即工作质量，工作数量，工作耗费和工作态度（见图4－17）。在有些企业也采用工时考核管理和品质考核管理相结合的办法地进行评价。;企业所在行业的特征与评价周期;职位职能类型与评价周期;职位职能类型与评价周期;第四节 绩效计划的制定; 设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。绩效管理必有标准作为分析和考察全体员工的尺度，一般可分为绝对标准和相对标准。对标准如出勤率、废品率等是以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者)个人意志为转移的标准。相对标准，就是先进与落后的区分。 ;制定绩效目标的SMART原则;职位;职位;第五节 绩效计划表的内容与设计;绩效计划表;; ONE: 归纳考核项目 从职责描述中归纳 1、从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责