标杆企业组织管控模.pptxVIP

标标企业研究区域公司对项目公司权责划分房地产标杆组织模式分析深圳万科1深圳中海2深圳金地3深圳招商45合生创展资金管理中心企划部办公室物业管理部财务管理部人力资源部万科集团一开始采用典型的操作管控型管控模式，但随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控型转变。1 万科董事长董事会办公室 总裁监控线产品线运营线管理线项目管理部 采购工程部 产品品类部 创新研究部 风险管控部 长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心成都武汉北海上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞广州大连北京沈阳天津 万科组织结构特点分析：优势集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）区域管理总部定位：业务管理总部城市公司定位：执行一线定位清晰 细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。业务细分控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）前后端控制为主管理强势管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高 人力资源 风险管控（审计） 财务管理。 万科组织结构特点分析：弱势管理层级多 组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响运作效率。管理成本高 由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大。产品线管理能力弱 集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。深圳区域公司组织结构 目前万科随着区域总部的调整，此组织结构有以下变化： 1、工程总监分管深圳公司的项目经理部、工程管理部以及区域采购管理部。 2、常务副总主管万创、中山公司和东莞公司 万科广州城市公司的组织结构与职能分配基本一致，对同一城市较多项目时采用片区管理方式，运营监控线对采购、工程等进行独立性监控170多人11个项目运营监控线产品线管理线总经理助理工程总监营销总监物业公司　　项目发展部-总经理办公室工程管理部 城花项目部 金色项目部 客户关系中心 营销策划部 万科成都城市公司组织结构图 总经理由工程总监或工程副总同时管理工程管理部和各项目部。设计总监设计部财务管理部 成本管理部 　工程管理部 城市花园项目部 金色家园项目部魅力之城项目部点评：1、万科对项目的组织模式，为弱矩阵的组织形式，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，及对项目整体计划负责。2、在各专业策划环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。3、这种模式比较强矩阵对项目经理的要求较低，项目总经理同时负责项目现场工程和计划管理，易于项目情况的掌握。项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。4、此种模式目前被大多数企业特别是民营地产商所认可，并在一定程度上被广泛推广。项目管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用项目制，项目部主要进行现场工程管理，项目部主要以现场专业工程人员为主，人均管理效率1.04 －施工方案审查－公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标准在图纸上的落实体现，出具节点图－图纸变更管理及标注－计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；与总办运营组对接项目计划完成情况，编制项目月报 万科项目经理部主要以工程管理为主,对进度、质量、安全及部分成本目标负责，是项目总体计划编制及实施的主体。其各成员组织关系及职能如下：项目经理部副总经理项目经理部总经理此岗位不是必配职位，根据需要配备，和项目总经理分权全面管理项目。此职位主要保证项目在预算范围内完成各项计划和工作。项目计划编制，保证符合公司经营计划项目团队组织和建设，合理分配人员职责和授权，营造工作环境。监控协调项目部工作。监控和协调项目的所有工作和问题。 工程总监项目经理部总经理项目经理部副总经理项目经理部现场工程师项目经理部总经理助理承担各自负责的分项任务的施工及销售配合计划，协调处理本分项的现场施工进度、质量及成本控制，使各种计划按时完成。承担项目施工及销售配合计划的编制，协调处理现场施工进度、质量及成本控制，使各项计划得以按时按质完成。项目经理部总经理助理工程师工程师工程师项目秘书项目经理部现场秘书项目经理部核心职能现场工作记录及档案的管理项目竣工档案专项验收工作日常文件收发流转及资产管理运营协助工作，信息收集、汇总、 上报日常行政服务工作负责项目进度、质量、成本、采购、安全文明、信息等管理。注：万科的项目部组织结构图中海