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华为流程与IT部门介绍 华为流程与IT部门介绍 PAGE / NUMPAGES 华为流程与IT部门介绍 华为的流程与 IT 部门介绍 在许多人眼中， IT 是一个纯花销的部门， 其实不会给公司带来多大的效益。 但 是当我们把目光投向全世界，特别是那些著名公司，我们会发现他们对 IT 部门有 截然相反的定位。 一、序言 陪伴着中国公司的信息化进度， IT 部门、IT 专职人员已经在大多数公司获 得了一席之地，电脑、网络、软件的保护都离不开这个部门；可是“一席之地” 其实不等于 “有地位”，因为在许多人眼中，这是一个纯花销的部门，其实不会给 公司带来多大的效益， 当经济危机到临的时候， 这个部门是较早的遇到减员影响 的部门。 可是当我们把目光投向全世界，特别是那些著名公司，我们会发现他们对 IT 部门有截然相反的定位。宝洁， IT 部门的全称是“信息决议解决方案部门”， 隶属与“全世界商业服务部”，他们的职责从传统的软硬件保护转变为将 IT 和业 务密切联合，推动业务改革，帮助宝洁稳固其在花费品领域 160 多年的霸主地位。华为，其流程与 IT 管理部是国内 IT 部门的发展标杆， 负责的是华为各个部门和跨部门的流程优化工作的落实和支持， 从辅助部门转变为为业务改革部门， 是华为的投资和收益部门。 究其实质， IT 部门的职责之所以能够从辅助部门发展成业务支撑部门， 最后成为业务改正的主导部门， 是因为陪伴这全世界一体化的趋向加快以及网络化和信息管理技术的飞快发展，商业模式的创新与 IT 密切关系起来，信息系统的应用甚至成为商业模式创新、流程管理的主导力量。以 ZARA为例，之所以能够实现从样衣到销售只需要 15 天的“神话”，依靠信息管理技术成立的供给链系统是取胜法宝，其整个业务流程都与信息系统密切有关。 二、公司面对的挑战 在深入商讨与流程管理密切有关的 IT 部门运作模式以前，我们先来看看企 业目前在流程管理方面面对的挑战，主要表此刻以下两个方面： 流程制度拟订与履行两层皮 商业模式创新意味着流程梳理、改造和优化，这样的流程改造常常是跨部门 的共同，很简单出现因有关部门的反抗或拒绝而产生流程制度拟订和履行两层皮 的现象。在过去的几年里，借助咨询公司进行流程改革是好多公司都试试过的， 最后花了钱，画了一堆流程图挂在墙上， 实质业务中本来怎么做此刻还怎么做的 不在少量。 2.IT 快速发展，怎样借 IT 新技术实现业务改革 信息管理技术在过去的十年内也有出现了飞快的发展， 十年前深重的台式机 以及被便携电脑、 平板电脑以及智好手机所代替， 网络的传递技术以及人机互换 方式的大大改良让信息系统从本来只好供少量 “高学历高智商” 的职工在固定位 置操作转变为任何经过简单培训的职工在任何地址都能够操作，这也给 IT 部门 大显神通的时机。 只需能将业务改革设计的流程落实到信息系统之中， 就能保证 流程的落地。 三、流程与 IT 联合的运作模式 流程与 IT 联合以后的运作模式每个公司都会有差异，可是其核心都是让 IT 成为流程改造的先行者， 随后获取公司一把手的支持， 业务流程与 IT 配合实行。以华为的流程与 IT 管理部为例，其运作模式大概以下。 华为的流程与 IT 管理部是公司 8 大部门之一，有 1500 人，二级部门包含流 程改革部、流程管理、架构管理、需求管理、应用开发、 IT 保护营运等。当公司决定进行某项业务改革以后， 会成立一个特意的项目组， 项目组的项目经理有流程改革部的资深人员担当（注：业务改革以项目的形式推动），项目构成员来 自对应的业务部门、需求管理部门、应用开发部门、人力资源部等，其报告对象一般是 VP。此中各个角色职责说明以下： 项目经理——整体推动流程改革各项工作进度，协调各个环节关系，保证各项举措的落实。 咨询公司顾问——先进营运流程的介绍，流程改革建议方案拟订。 业务部骨干——现有营运流程的介绍，新的流程推动方案拟订者。 需求管理部——由流程改革产生 IT 系统需求的拟订者。 应用开发部——由流程改革产生 IT 需求的实现者。 人力资源部——由流程改革产生的组织架构调整、岗位职责调整的拟订者。 依据以上职责，我们不难发现，华为的流程与 IT 部是整个业务部门的主导者，它公司其余部门的关系以下： 与战略部门关系——流程与 IT 管理部中流程改革部与战略拟订部门直接连结，并成为把战略变换成流程的第一责任人。 与业务部门关系——流程与 IT 管理部中的需求管理部门、 应用开发部门与业务部门直接连结，负责将流程改革中业务部门对 IT 系统提出的需求进行评估，找寻可行的 IT 技术实现。 HR部门关系——HR 团队是流程改革项目组中不行或缺的角色，因为流程 改革必定会惹起组织架构或许有关岗位职责的变化